各位代表、同志们：
云开见日，大道惟新。党的十九大开启大国复兴新征程、行业改革破冰前行、企业转型升级亮点频现，这是一个奋斗者的新时代。本次会议的目的是：在新时代的伟大征程中，号召全体员工凝心聚力、奋发前行，以高质量发展绘就企业的美好蓝图。
现在我向大会作报告，请大家提出意见和建议。
一、乘风破浪，在抢抓机遇中砥砺奋进
2017年，我们坚持“行稳致远”的总基调，通过外抓市场经营、内抓科学管理，生产经营再创新佳绩：全年完成新签合同额1268亿元、营业额808亿元，成为中铁系统首家“双超800亿”的二级施工企业。五、二、四、一公司成为生产营销“双百亿级”企业，并包揽2017年中国中铁“三级综合施工企业20强”前四名，八分公司位列“三级专业施工企业20强”；局晋升为全国为数不多的“四特四甲”资质企业。
（一）发展质量再上新台阶
一是市场营销再创佳绩。坚持承包经营为主、投资经营为辅，新签合同额排名系统第一。第一，重点深耕区域市场。大力推进区域生产经营一体化，逐步做实区域指挥部，成功打造了华南、长三角2个营销“三百亿级区域”，西南、京津冀鲁2个营销“百亿级区域”。其中，江苏省单省订单量超过200亿元。二公司在江苏市场承揽的任务量占其新签合同额的60%以上。第二，持续扩大专业市场。培育了铁路、市政、城轨3个营销“两百亿级市场”，其中市政市场较去年增长49%，承揽铁路份额占一级市场招标总额的6.27%，城轨市场中标城市、项目数量和新签合同总额刷新历史，地铁铺轨份额跃居全国同类型企业第一。第三，大力拓展新兴市场。承揽了南京南部新城、九江芳兰湖湿地公园等15个EPC总承包项目，积累了企业业绩。
二是生产能力大幅提升。在企业生产规模扩大、员工总量变化不大的情况下，我们不断创新生产组织模式，大力提升作业标准化、生产工厂化、施工机械化和管理信息化水平，生产能力显著提高。611个工程项目完成施工产值近800亿元，累计完成隧道掘进70公里、地铁区间62公里、管廊建设69公里，参建的瑞九、宝兰、淮萧、九景衢等重点工程开通运营，安全质量管理总体可控，全年共收到业主各类贺电、表扬信158份。
三是经济运行保持平稳。全年完成营业收入720亿元，同比增长15%，超过股份公司下达的挑战目标707亿元；归属母公司净利润13.6亿元，占股份公司年度预算9.08亿元的149.8％，超过股份公司下达的挑战目标12.53亿元；全年收回各类应收账款665.4亿元，实现经营性现金净流入22.78亿元，年末货币资金存量164.2亿元，连续九年保持对金融机构“零贷款”。全局铁路项目批复变更索赔****亿元，向莆、德大、锡乌、宁波北环、海南西环等项目末次清算效果良好。两金余额234亿元，且增幅低于营业收入增幅。总体看，企业的整体运行质量显著提升，抗风险能力进一步增强。
（二）转型升级实现新突破
一是持续推进结构调整。投资业务板块：整合优化原区域投资公司，通过投资带动承揽了一批EPC、施工总承包项目；中铁佰和佰乐养老项目进展顺利，体验中心即将对外开放。境外业务板块：夯实“局国际部主管，境外营销中心主营，子分公司主建”的经营体制，积极融入“一带一路”倡议，安哥拉、印尼、埃塞、蒙古、孟加拉等市场开拓成效显著，成功首进巴拿马市场。首次开展外籍在华留学生招聘工作，属地化人才引进迈出步伐。运营管理板块：成立投资运营公司，探索了“外部发包、内部发包、联合运营和自行运营”四种模式，17个项目纳入运营公司统管。
二是大力推进管理升级。智慧工地建设：以作业标准化为基础，出台了施工管理标准化指导手册，不断推广先进适用的工艺工法工装；以生产工厂化为主线，145个项目应用钢筋自动化加工生产线，连镇铁路小型预制构件厂在全路起到了示范引领作用；以施工机械化为支撑，首条过江隧道盾构在钱塘江底顺利掘进，三臂凿岩台车等机械设备在太焦项目应用，与中铁装备联合研制的U型盾构开创了国内地下管廊新的机械化施工方法，蒙华铁路马蹄形盾构完成白城隧道掘进任务；以管理信息化为手段，加快BIM、物联网、云计算等技术与项目管理融合，进度管理系统具备推广条件，成本预测预警系统即将研发完成。城轨分公司探索研发“城轨云”，初步实现了项目进度、综合效益的即时展现、分类分析和考核运用。管理与技术创新：管理研究院为牡佳铁路BIM应用提供了咨询服务，无人机实景建模交付成果45项，新型泥浆处理设备在项目试点。局技术中心牵头研究的“光面爆破技术”课题，有效控制了隧道施工的超欠挖问题。局获股份公司蒙华优秀管理实验室称号，申报的3项管理创新课题均获股份公司一等奖。知识加工与素质提升：企业大学研发了项目经理、书记岗位胜任力建设与提升、院校毕业生入职培训学习解决方案，组织学习蓝图、岗位学习路线图、岗位学习地图取得阶段成果，在线学习平台试点上线；全年举办各类培训班167期，培训学员11400人次，承办了上海铁路局新入职员工岗前培训。
（三）提质增效取得新成果
一是扁平化管理优势显现。根据局十三五规划和企业发展需要，重组了北京、海外分公司，调整了委内瑞拉分公司职能，设立了八大境外营销中心，搭建了生产和营销有效协同的国际业务组织架构。压减了4家法人单位，注销了35家营销性子分公司；组建局设计管理处，联合设计院为EPC、PPP项目提供技术支持；在条件成熟的地区推广了区域经理部和在长白项目试点了实体性代局指模式，进一步释放了管理资源；局财务共享服务中心挂牌运营，1015个会计主体纳入共享平台，初步形成了以“战略财务、业务财务、共享财务”为架构的新型财务管理体系。
二是集约化管理效应凸显。物资采购方面，全局物资集中采购266亿元，平均降本率达5%，网络物资采购累计突破26亿元，水泥、锚具等战略采购降本显著。一公司联合四、七、建筑、城轨公司在合肥区域建立周转料共享平台，七分公司在济南建成区域物资集散中心，实现了生产资源的整合利用。金融管理方面，全年资金集中度达85%，实现资金管理净收益达4.4亿元；办理银行承兑汇票97亿元，试点使用云链金融产品，为企业节约资金成本1.6亿元；徽银租赁业务实现4909万元投资收益。
（四）品牌信誉得到新提升
一是“物质+精神”谋幸福。327个项目创建幸福项目部。在新设机构推行员工以岗定薪、按绩取酬的分配方式，对不同业态的子分公司、局直管项目负责人薪酬绩效实行了差异化考核。全年共投入“送温暖”、“送清凉”、“三不让”及“三工建设”等资金1.76亿元，员工的凝聚力和对企业的认同感持续提升。
二是“品质+品牌”树形象。积极参与有影响力的高峰论坛、国际展会，四局声音在社会中广泛传播，600余条新闻在中央级媒体刊播，南昌龙王庙立交桥拆除、深茂铁路全封闭声屏障保护“小鸟天堂”、南龙铁路龙岩站改造等热点广受国内外媒体好评。工程创优能力全面提升，全年获詹天佑奖5项、鲁班奖2项、国家优质工程奖4项、国家AAA级安全文明标准化工地2项；累计22次位居铁路信用评价A类行列，累计获得公路信用评价146个A级和AA级。局还获AAA级中国质量诚信企业、创鲁班奖工程优秀企业、首批全国建筑业企业文化建设示范企业等荣誉。
过去的一年，是四局品牌影响力、美誉度快速提升的一年，在客户和合作伙伴中的认可度越来越高，企业发展势头更加强劲，创新成果更加丰硕，管理方式更加科学，幸福氛围更加浓厚，这些都饱含着全体员工对企业的无限忠诚，对事业的孜孜追求。在此，我向广大干部员工致以最崇高的敬意和衷心的感谢！
二、科学研判，在把握大势中理清思路
2018年是“十三五”承上启下的关键年，也是“十九大”后政府换届履新的开局年，经济保持稳中求进的需要，以及民众对全面建成小康社会的期盼，均表明供给侧结构性改革仍是政府工作的首要任务，中国经济将由高速发展向高质量发展转变。
（一）“高质量发展”新时代推动建筑行业加速变革
党的十九大后，国家宏观经济政策和转型发展的走向，既给我们带来了新时代的发展机遇，也带来了严峻考验。
1.建筑业逐步由“自由竞争”过渡到“垄断竞争”时代。PPP业务阶段，数万亿PPP业务成为龙头企业之间的竞争，有资金实力、整合产业链能力强的企业赢得初步胜利，目前不超过50家的建筑企业占据90%的业务。总承包阶段，全国8万家建筑企业中99%的企业都不具备工程总承包的能力，但随着总承包市场的扩大，建筑企业的层级分化将更加明显。工业化阶段，以万科、远大住工、中建钢构等为代表的先行者，提前布局装配式建筑，传统的建筑工地正变为建筑工厂的“总装车间”。兼并收购阶段，如中国建筑控股新疆建工，绿地集团控股江苏省建，太平洋建设并购整合31家国有大中型企业等等。当前，我们正处在垄断竞争的初始阶段即PPP业务阶段，在未来五至十年内，中国建筑企业极有可能经历与日本建筑企业相同或类似的发展过程，企业数量大幅减少且结构呈金字塔型：即小企业最多，一般在95%至99%；中型企业很少，一般在1%至5%；大型企业则只占0.1%至0.5%。少数顶尖的企业将承担行业技术革新、管理进步和品质保障等责任，更多的企业则是为其提供配套的劳务和专业服务。
2.建筑业逐步由“以量取胜”过渡到“品质取胜”时代。一是发展质量。国家迈入高质量发展新时代，粗放型发展模式进入死亡倒计时，价值链整合能力强、产业结构合理、经济运行质量好的企业将更有竞争优势。二是产品质量。继住建部去年启动工程质量安全三年提升行动之后，党中央、国务院发布质量提升行动指导意见，再次释放了“质量第一”的强烈信号。铁总印发了《铁路建设项目质量安全红线管理规定》，从工程实体、建设管理行为两个方面列出十条禁令，凡发现违反的，将视情节对责任单位处以轻则半年、重则两年“停标”，记入“黑名单”、清出铁路市场等严厉处罚，把实体质量上升到了前所未有的新高度。
3.建筑业逐步由“粗放管理”过渡到“规范管理”时代。统一开放、竞争有序、诚信守法的新市场格局正在加速形成。“四库一平台”让人证不合一的投机行为成为历史；“营改增”使联营挂靠、管理不规范的企业难以为继；对列入建筑市场主体“黑名单”的，在市场准入、资质管理、招投标等方面给予限制，让违法违规企业无处藏身；依法治企成为新常态，审计署、国家铁路局和地方审计机关对重点项目审计呈高频次；环保督查常态化对扬尘污染、污水乱排等不良行为保持“零容忍”高压态势。  
4.建筑业逐步由“传统施作”过渡到“智能建造”时代。当前，建筑业正由劳动密集型向技术、知识和管理密集型转变。今后一段时期，智能建造大致要历经三个阶段：一是计算智能阶段。借助BIM、大数据、云计算、物联网等信息化技术，与管理模块相融合，使系统具备快速计算和记忆存储能力，推进海量数据的互通共享。二是感知智能阶段。借助语音识别、视觉识别等人工智能技术，使机器具备视觉、听觉、触觉等感知能力，实现信息技术、人工智能技术与工程施工技术的深度融合。三是认知智能阶段。借助人工智能的类人思考能力，使机器“能理解会思考”，全面辅助甚至部分替代人完成工作，推动智能化建造以及新型管理模式下的智慧协同，实现建造方式的彻底转变。
（二）“重创新驱动”新时代推动建筑企业转型升级
党的十九大报告，为建筑业健康发展提振了信心、指明了方向，也在相当长的时间内将对企业发展产生深远的影响。
1.企业发展的新机遇。一是PPP进入规范运行和有序发展的阶段。财政部92号文要求清退踩踏“七条红线”的PPP项目；国资委192号文对央企参与PPP业务提出了“六个方面”的限制；五部委资管新政严格限制“小股大债、明股实债”等融资行为。今年开始，PPP项目总量可能下滑，但随着各方贯彻执行新政， PPP市场必将趋于规范，项目质量也会相应提高。二是传统市场保有体量。国铁市场投资虽逐年放缓，但城际和市域市郊铁路加快推进。城轨市场受“问题电缆”和包头地铁叫停影响，短期看地铁新开工速度有所放缓，长期看地铁建设进程将更合理有序。公路市场县乡路网升级、区域互联工程等成为重点。三是新业态发展空间巨大。党的十九大报告描绘了美丽中国建设的宏伟蓝图。一方面，城市功能升级，产业新城、生态新城和智慧新城需配套的交通设施，以及地下管网、海绵城市、装配式建筑等新兴市场升温，并逐步从特大型、大型城市向中小型城市转移。另一方面，新型城镇化建设纵深推进，棚户区改造以及兼具地方功能的特色小镇、地铁小镇等成为热点。四是工程总承包模式成为不可逆转的趋势。国家加快推进工程总承包模式，随着供给侧改革的深入，需求侧的市场主导地位愈加突出，建设单位将更多选择对其有利的EPC总承包模式，更青睐具备总承包、运营管理能力的企业。五是“一带一路”带来前所未有的机遇。“一带一路”倡议成为全球共识，一批基础设施互联互通项目成功实施，“中国标准”的优势逐步显现，为企业走出去创造了难得的战略机遇。
2.企业发展的新转变。一是由外力拉动向内需驱动转变。建筑业持续多年的高速增长模式，无一不是靠政府高强度的投资拉动。当前，驱动企业发展的动能发生了变化，需要创新、技术、管理、金融、文化、人才等内生动能同步驱动，靠综合实力和品牌信誉去赢得市场。二是由规模速度向高质量高效率转变。建筑企业之间的竞争呈现出更专业的高品质竞争态势，建设单位的要求越来越高，除满足安全、质量和进度外，更加重视产品品质、文明施工，以及信息化、机械化在工程建造中的运用程度。三是由传统主业向相关多元转变。如南通三建“大基建+”模式、“互联网+”思维、“金融+”手段协同推进，构筑了“大三建平台”商业生态圈转型大格局；山东高速集团推动“大交通+大金融”模式，金融板块资产占比高达43%，均成功优化了产业结构。
3.企业发展的新阶段。2010年，局被股份公司树为系统标杆企业，经过五六年的持续进取，系统标杆地位已名副其实。当前，我们正处在转型升级的攻坚阶段，是从系统标杆走向行业领先，从传统管理走向现代管理的关键期。抓住黄金机遇期趁势而上，实现真正意义上的转型升级，决定着我们能否进一步拉开与中铁系统竞争对手的档次，缩小与中建三局、八局等行业一流企业的差距，能否顺利实现产业结构更优、人才队伍合理，创新能力、盈利能力、市场开拓能力和品牌影响力更强的目标。
4.企业发展的主要矛盾。一是企业内部发展不平衡不充分。发展不充分方面：走出系统、放眼行业，我们与一流企业的差距正在拉大。2017年中建三局完成新签额3751亿元、营业收入1718亿元，仅基础设施合同额已迈上千亿平台。其中，一公司新签额、营业收入分别达到了657亿元、360亿元，就连一公司深圳分公司、二公司华中公司、总承包公司天津分公司等四级单位经营规模都已破百亿，而我们的支柱型三级公司还在因规模破百亿，资源和能力显得普遍“吃紧”。发展不平衡方面：不仅仅体现在各单位完成的产值，而主要在于承揽任务的质量、企业综合管理能力、项目管理水平，以及发展潜力等方面存在较大差距。目前五、二、四、一公司等4家单位对全局的综合贡献率占比合计达40%以上，而路桥、重庆公司等单位综合管理能力、抗风险能力较弱。项目之间创利能力参差不齐，“十二五”期间全局项目亏损面近20%，亏损面较大的公司甚至达到了40%。二是基础管理薄弱与时代要求高速高品质发展的矛盾凸显。主要体现在本质安全的基础还不牢靠，产品质量还有缺陷。如坍塌、高处坠落、铁路营业线施工等类别安全生产事故频发；部分已完工或在建项目出现的隧道二衬厚度不足、路基填筑不合规等问题，以及内业资料造假、违法分包转包时有发生。现场管理水平有高有低，去年下半年我局35个项目参与铁路信用评价，企业虽然进入A类且位居第二，但淮萧、崇礼、杭黄铁路等项目排名较低。三是转型升级短板逐步显现。我们的投融资能力、规划设计和设计优化能力，业务创新能力、风险控制能力、建管能力、运营管理能力与EPC、PPP等新型业务的需求还不相匹配。境外业务虽然市场开拓已有起色，但项目施工管理属地化、国际化水平不高，有些项目现场管理薄弱，后台监管不到位造成亏损。适应企业转型需要的境外、投资、运营等高素质人才储备不足，人才转型“结构性短缺”日益凸显。四是幸福企业建设的现状还不能满足员工对美好生活的需求。当前，大部分员工的获得感已不仅满足于经济收入的增加，而在于更多的情感关怀和自我价值实现，如休假权益、家庭生活、子女教育、个人成长等。由于建筑企业特有的工点分布广、流动性大、员工在外时间长等特点，在满足员工日益增长的美好生活需求方面，我们还存在不少短板。五是资金供应与需求矛盾凸显。具体表现为资产负债率高、两金占资高、管理费用高、人均劳动生产率低、人均创利低等“三高两低”问题。目前局货币资金存量仅百亿元左右，而PPP业务存量实施项目2018年股权投资就需支出33.8亿元，若考虑未来的增量PPP项目，健康养老项目的后续资金投入等因素，局要保持对金融机构“零贷款”将面临巨大挑战。六是企业经营风险高位运行。除施工板块固有的安全质量、市场经营、法律、廉政等风险外，投资项目的资本运营、运营管理等风险，境外项目的政治、汇率、财税、宗教、文化等风险增多，各类隐性风险正逐步显性化。部分领导干部存在“经验依赖”心理，对企业的风险总体认识不足，危机意识不强。
总体来看，站在新时代、新起点上，对于四局这样有雄厚实力、良好信誉，发展质量较高的企业来说，机遇远大于挑战，未来几年正是企业加速发展、实现腾飞的大好机会。
基于企业内外形势分析，2018年全局工作指导思想是：以党的十九大精神为指引，顺应建筑工业化和工程总承包发展趋势，坚定不移地走内涵式的高质量发展道路，促进三级企业均衡发展；以转型升级和提质增效为主线，突出“本质安全、品质建造、结构优化、幸福企业”四大主题，打好企业新旧动能转换的攻坚战，为建设员工幸福、客户推崇、伙伴信赖、广受社会尊重的一流现代化企业集团而持续奋斗！
2018年主要发展目标是：
——完成新签合同额确保1390亿元，其中国内工程确保900亿元（铁路230亿元、非铁路670亿元），投资确保290亿元（直投含跟投股份公司120亿元，股份公司投资项目分配170亿元），境外业务确保150亿元，附营确保50亿元；
 ——完成企业营业额确保850亿元，其中国内工程确保775亿元，境外工程确保25亿元，投资（指房地产及基础设施投资非建安部分）及附营确保50亿元；  
——杜绝较大及以上安全生产和工程质量责任事故，杜绝重大环境污染事件，争创国优工程不少于2项、詹天佑奖不少于1项；
——杜绝重大群体性讨薪上访事件，严格控制负面舆情；
——实现归属母公司净利润不低于12亿元，并持续保持正向现金流；
——员工收入随企业经济效益的增长而相应提高。
三、使命担当，在真抓实干中再创佳绩
党的十九大报告指出，要推动国有资本做强做优做大，培育具有全球竞争力的世界一流企业，这是对国企发展新的号召、新的期盼。2018年，我们将重点抓好以下四项工作。
（一）聚焦项目管理：突出“品质+效益”
一流的建筑企业必须具有一流的项目管理能力。我们既要加强成本管理创效益，更要加强现场管理创信誉。
1.强化本质安全管理。一是加快智慧工地建设。智慧工地是一种崭新的工程全生命周期管理理念，旨在建立统一的数据汇聚和集中处理平台，为项目部、分包商、建设单位和上级管理单位提供通用的数据共享和可视化的沟通协作平台，实现人、机、物普遍互联，以一种更智慧的方法来改进工程管理效率。管理研究院要在原有信息化的基础上，整合资源，加大研发力度，建立我局智慧工地的建设标准，提升项目管理水平。二是持续推进科技兴安。局安质部要在完善安全质量隐患排查系统功能的基础上，联合管控组抽查项目的真实使用情况，及时纠正运用过程中的不合规行为，防范系统运用沦为形式。各单位要按照“机械化换人、自动化减人、信息化替人”的思路，积极选配能耗低、工效高、工艺先进的机械设备。如四公司在营业线施工中运用墙式微波探测器，取得了较好效果。三是加大三级管控力度。要明确局、子分公司、项目部各级安全监管责任，实行精准化动态监管。其中，项目经理作为安全管理的第一责任人，要强力推进班组长责任制的落实。局、子分公司重在监管，要强化安全监管和检查的严肃性，加大高新尖、重难点项目的检查频次。四是强化制度执行落地。要优化安全教育微课程和手机安全课堂，突出管理人员、农民工差异化的学习方案。要加强隧道与地下工程、营业线、深水高桥等领域重大危险源的风险识别与评估，完善预测预警和分级响应机制，制定符合实际的应急预案，确保应急演练常态化开展。
2.提升品质建造水平。一是推进现场管理标准化。局工管中心要不断完善施工管理标准化手册，制定配套的检查细则严格考核，不能以项目规模大小、专业有别、地域远近等因素区别对待。要分专业建立局、子分公司级挂牌项目，打造具有四局特色的“管理模块化+作业标准化+工装配套化”的管理模式，用标准化来实现项目之间的高端同质化。二是发挥技术先导作用。由局工管中心牵头，系统梳理目前施工中使用的先进工艺工法工装，形成分专业的指导意见及配套要求，以工法定工装、以工装保工艺、以工艺保质量，同时各项目要结合实际情况，对工艺工法工装进行“灵活配置”。要将班组“首件制”实施范围由主体向附属工程延伸，严厉打击“首件制”与全面施工的“两张皮”现象。三是实施工程品质提升计划。局安质部要制定“品质工程提升计划”，局、子分公司要分专业选树有代表性的品质工程示范项目，营造“内部对标”的良好氛围，以点带面，努力形成一批可复制推广的成果。四是重点突出绿色文明施工。要进一步完善现场的泥浆、污水、扬尘、固废物处置方案，同时借鉴乐清湾项目“工点工厂化”的做法，重点整治现场脏、乱、差等不文明现象。此外，要持之以恒抓好信用评价工作，最大限度减少不良管理行为。
3.加强项目成本全链条管理。一是提高营销源头质量。择优选标、理性投标，避免承揽先天性亏损项目和潜亏项目；营销部要研究各区域内已完工或在建项目的盈亏情况，建立大数据库分析模型，合理确定投标报价，提高营销质量。二是科学组织施工生产。各单位要提高“大施组”管理水平，重点解决各工序间的衔接问题，实现承揽任务与生产要素的最佳组合。其中，PPP、EPC等新业态项目，要弹性配置劳动力、设备、材料等资源，逐步总结科学的资源配置模型。三是加大物资设备集中管理。在各类建材价格普遍上涨的情况下，局工管中心要创新物资设备集约化管理途径，加大区域物资联合采购的力度；施工类子分公司必须建立物资机械集散和周转料调剂中心，局要建立总调剂中心，最大程度降低费用成本。四是发挥方案引领作用。要树立“技术方案决定成本”的理念，科学组织优化变更设计攻关、施组方案经济比选等工作，以最佳的施组方案和标准技术，在保证安全质量的前提下，促进度、降成本，开辟创收渠道。五是夯实作业层管理。在选用上，要选用有实力、讲信用的劳务队伍，队伍的选择权由项目部与子分公司共同确定，实现协作队伍资源归属于企业、选用决定权归属于集体，逐步实现劳务队伍的区域化共享。在管理上，要秉承合作共赢的理念，加强教育培训，严格合同管理，帮助劳务队伍通过管理来提高盈利能力，同时要真正把农民工实名制管理和工资足额及时发放落到实处，保障农民工合法权益。在考核上，建立完善全局失信队伍“黑名单”，实行队伍年度综合考评、重难点工程队伍季度评价，将评价结果与施工任务量、付款比例挂钩。今年上半年，各单位要表彰一批优秀的合作伙伴，局年底前要召开全局优秀协作队伍的表彰会议。六是加大二次经营力度。要落实二次经营策划交底和两级专家督导制度，提高成本管理2.0系统的使用质量，加快成本预测预警系统的研发，加强过程成本监控，防止效益无谓流失。要紧盯金温、海南西环、张唐、吉图珲铁路等清概项目，力争实现预期目标。
（二）聚焦市场营销：突出“规模+质量”
我们要在追求经营规模的同时，更加注重高质量，只有实现规模、速度与质量并驾齐驱，企业才能行稳致远，实现基业长青。
1.国内营销：强优势、树品牌
一是做实区域经营。第一，坚持立体经营理念。要强化局内各业务系统、单位之间的协同作战，坚持利用投资来撬动市场，重点向EPC总承包项目倾斜，并侧重有影响力的大项目，通过投资经营、承包经营立体推进，构建企业的品牌优势。第二，加密营销网络。要集中优势资源，重点开发有发展潜力、区位优势、财力基础较好的地级市和百强县市场，加密三四线城市的营销网络。第三，强化组织机构建设。要逐步加强八大区域指挥部的组织机构和人员建设，将各子分公司营销人员纳入指挥部统一管理、集中办公，下放区域经营费的审批权限，激励区域指挥部更好地开展营销工作。区域指挥部与各投资公司要加强协同，建立沟通机制，实现资源共享。第四，加大区域考核力度。营销部要总结推广“淮安模式”的成功经验，学习杭州萧山亚运配套项目的运作模式，重点考核子分公司主责区域承揽任务集中度，建立完善区域营销业绩考核激励机制，尤其是滚动发展的奖励机制。同时，各单位要在主辅责区域内选定1～4个目标市场，逐步实现主责区域承揽的任务量占到本单位新签额比例80%以上。其中，一公司重点开发河南、湖北、湖南、安徽；二公司重点开发江苏、浙江、云南、四川；三公司重点开发京津冀和环境治理项目；四公司重点开发安徽、贵州、江苏、河北；五公司重点开发广东、广西、江西、福建；七分公司重点开发山东、陕西、甘肃、新疆。第五，发挥联合经营优势。要广泛开展对外合作来补短板，换取进入新领域的机会。一方面，要紧跟云投集团、南京城投等优质客户，发挥其拥有优质项目资源和协调政府部门的优势，携手开拓市场。另一方面，要加强与兄弟单位的竞合经营，对接股份公司各投资公司，尤其是要寻找机会积极参与雄安新区建设，力争以股份公司的名义孵化大项目、创造新项目。
二是保持存量市场，拓展增量市场，培育新兴市场。第一，稳定两个“存量市场”：国铁市场要紧盯西延、昌景黄、西宁至成都等重大项目，由区域指挥部与各铁路局、铁路公司、设计院等单位加强对接，确保有把握中标的项目不因工作失误而失标。公路市场要聚焦一带一路、京津冀、长江经济带“三大战略”区域通道内的高速公路，高度关注新农村建设、新城镇化建设等互联互通的重点区域城市群，维持百亿级体量。第二，拓展三个“增量市场”：城际、市域（郊）铁路市场要重点关注京津冀、长三角、珠三角、长江中游、成渝等经济发达地区的超大、特大城市及具备条件的大城市，做好重大项目的跟踪策划。城轨市场要下大力气打造四局的业绩优势，特别是在盾构和地下空间方面，遵循“以子分公司区域连片、相对集中的原则，以增量市场置换存量市场的原则，以车站、盾构一体化的原则，以延续主责公司品牌影响力的原则”调整优化区域分工，充分发挥局区域指挥部、主责公司和专业公司的优势，通过立体经营，保持稳定的市场份额；要积极介入中低速磁悬浮、轻轨、有轨电车、云轨等新领域，大力拓展大直径盾构、异形断面盾构等领域。房建市场要紧盯地铁上盖物业、高铁站房、车辆段及沿线土地开发、产业新城、棚户区改造等工程，确保规模破“百亿”。第三，培育两个“新兴市场”：市政市场要紧跟新型城镇化步伐，重点运作综合管廊、海绵城市、地下空间开发、特色小镇等新兴板块，力争实现“300亿级”以上规模；环境治理市场要以黑臭水体治理、流域治理、管网改造等为重点，力争“百亿级板块”的突破。
三是整合经营资源，提升经营层次。要借鉴中建三局经营策略从“三大”（大市场、大业主、大项目）向“三高”（高端市场、高端业主、高端项目）转变的经验，同时发挥我局技术、品牌、文化营销的优势，积极承揽具有影响力的高品质项目。一方面，对于长三角、华南成熟区域，要在大市场中主攻高端市场，在大业主中精选高端客户，在大项目中专攻高端项目，逐步形成“单省超百亿、规模超400亿”的区域；对于西南、京津冀鲁等潜力区域，要精心培育优质客户群，努力打造3～4个“规模超200亿”的区域；对于东北、西北等弱势区域，要利用品牌、文化、技术营销等手段，确保区域规模有新的突破。另一方面，局要加大激励力度，鼓励区域指挥部、子分公司承揽局明确的高新尖项目。今年开始，由二、五、七公司主责承揽“10公里以上长大铁路隧道项目”；由建筑公司主责承揽“4万平米以上铁路站房，高度150米以上或50层以上超高建筑项目”；由城轨分公司主责承揽“直径10米及以上大型盾构项目”；由三、市政公司共同主责承揽“环境治理领域15亿元以上，有专业影响力的示范项目”。
2.投资业务：做优做专控风险
一是做优投资业务，打造专业化优势。今后一段时期，要减少在普通基础设施项目上的运作，把更多的精力放在具有代表性、影响力的项目上。如轨道业务涉及的大型地铁车站及车辆段、地铁上盖物业、铁路沿线土地开发等；产业新城涉及的康养项目、文旅产业、装配式建筑、地铁小镇等；以及城市功能升级涉及的地下空间开发、县乡公路升级、地下管廊、环境治理等新兴业态。今年，要在“特色小镇”、“地铁上盖物业”等领域落地具体项目。
二是发挥投资优势，培育核心竞争力。第一，突出方案优势。要在PPP项目谈判阶段，发挥专家、咨询、设计单位的前置作用和智囊作用，通过创意策划，为客户提供一体化解决方案，打造资源整合型平台。第二，突出运营优势。投资运营公司要建立健全适应项目长期运营的管理体制和运营体系，逐步总结设计各种业态的运营管理模型，形成规范化、流程化的管理模式，将运营板块培育成我局新的利润增长点，提升四局投资运营商的核心竞争力。第三，突出建造优势。要发挥我局的施工建造优势，以综合实力和超值服务赢得客户推崇，展现品质建造的亮点。
三是增强融资能力，用好杠杆效应。随着国家有关部委相关文件尤其是资管新政的出台，限制了PPP项目的融资渠道，加之我局自有资金供需矛盾已显现，对我们提升融资能力提出了更高要求。第一，要积极寻找可靠的优质投资项目，多运作以主责施工总承包方式少量出资多干活的项目，保证稳定的现金流；第二，探索打造四局的金融业务板块，尝试以增资参股方式投资基金公司或与有关金融机构成立基金公司，为今后的投资项目融资创造条件；第三，要探索多元化的投资回报机制，通过提升项目自身价值来获取更高更稳定的投资收益。今年，局将选择1～2个项目尝试资产证券化“试点”；第四，要加强与有政府背景、有投资实力的地方国企或私企等单位合作，实现互利共赢。
3.境外业务：既要滚动发展，更要属地化、一体化
一是建立适应国际化规则的体制机制。第一，推进区域化发展。要把区域滚动发展作为境外经营精耕细作的重点，由全球布局向重点国别深耕升级。局国际部要做好战略市场选择，力争到十三五末，培育5～8个政局稳定、经济发展潜力大、适宜持续经营的重点国别市场，搭建起国际化经营的体制架构。第二，推进属地化发展。近年来，中建的海外属地化战略效果明显，几乎所有劳务实现了属地化，如中建二局马来西亚项目就聘用了大量越南籍工人；在员工管理方面，聘用了大量当地人充实到管理队伍中，如中建美国的中方员工占比不到15%。今年，局国际部、人力资源部、工管中心和战略规划部等部门共同研究制定属地化发展的制度建设和实施方案，选择2～3个既有国别市场开展试点。第三，推进一体化发展。要利用在既有项目国别市场上积累的生产、经营和管理经验与教训，进一步完善经营、施工和法人治理等多位一体的管理模式，制定局境外生产经营一体化的管理方案，谋求境外区域的良性滚动发展。
二是完善国际化战略的经营模式。第一，适应工程总承包规则。要尝试通过战略合作、兼并收购等方式，与欧美知名公司合作经营，使企业管理和经营运作逐步与国际企业接轨。第二，统筹外经系统营销资源。局国际部要对外统筹国家部委、股份公司、设计企业、金融机构、行业协会等高端资源；对内统筹相关子分公司、境外营销中心等平台，理顺工作机制，通过承接体量大、收益较好的优质项目吸引子分公司投身海外；要与国内有实力的知名企业加强合作，携手参与国际市场竞争。第三，提高境外融资和“造”项目的能力。境外项目大多是EPC总承包项目或需协助业主融资的EPC+F总承包项目，我们必须要向建筑业的上下游延伸，提高对设计、融资和分包商、供应商的管理能力，向客户提供物美价廉的“中国方案”，提高源头“造”项目的能力。境外营销中心要与各国政府部门、大型财团、行业协会等加强沟通，理顺“造”项目的操作程序。今后一段时期，我们要以现汇项目为基础，同时在投融资项目和国际合作等方面寻找机会;以EPC、EPC+F模式为主，力争在PPP、BOT等建设模式方面取得突破。
（三）聚焦发展质量：突出“做实+做优”
发展质量是国有企业做强做优做大的前提，我们要把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来，推动企业高质量发展。
一是全面防控系统性风险。第一，安全生产风险。在企业生产规模不断扩大、管理难度逐步加大、处罚越来越重、社会反应越来越敏感的情况下，安全生产风险更加突出。要大幅降低企业系统性安全风险，坚决遏制群死群伤的安全生产事故。第二，依法合规风险。针对投标环节出现的围标串标、业绩造假，施工环节的违法分包，农民工工资、机械租赁及材料费拖欠，以及管理环节的财务违规报销，会计信息失真等风险，各部门各单位要分类制定风险防控措施，把各类风险化解在源头。第三，廉洁从业风险。党的十九大报告提出，“重遏制、强高压、长震慑”，夺取反腐败斗争压倒性胜利。我们要认真落实“两个责任”，贯彻中央八项规定，持续推进党风廉政建设和反腐败工作，坚决防止四风问题反弹回潮。第四，境外经营风险。局国际部要总结企业和其他企业已发生的境外项目典型风险和应对经验，完善局境外项目风险管理制度，提升对境外风险的研判、识别、防控和化解能力。第五，投资业务风险。要遵循股份公司“不投”“不融”的红线内容，杜绝投资方案、融资方案不成熟盲目拿项目，拿到项目后垫资施工的被动局面。局投资部要梳理已中标PPP项目的依法合规问题，尤其对过程中出现的新的风险苗头，要及时评估和采取对策。新的PPP项目要按新办法规范运作，坚持合规底线。
二是转型升级要有实质性突破。第一，优化产业结构。战略规划部要评估局“十三五”战略的执行情况，研究制定后三年的滚动发展计划，确保五大板块结构布局更趋合理。房地产公司要完善巢湖养老项目的商业模式、运营架构及标准作业流程，培育养老运营服务能力，打造一支专业化的人才队伍，为我局养老产业实现连锁发展、可复制经营积累成熟的管理经验。第二，推进管理升级。以标准化为基础、专业化为支撑、集约化为保障、信息化为手段和扁平化为方向，打造企业管理的“升级版”。其中，在标准化建设上，要与全面管理实验室有机结合，强化11个重点课题的专项研究，确保课题成果与企业战略、重点业务相匹配。在薪酬分配上，要适当拉大岗位收入分配差距，破解工资总额控制与薪酬激励的矛盾，改变过去普调式的薪酬增长方式。同时，探索研究“跟投”激励机制，选择合适项目试点，不断完善现代企业的薪酬体系。第三，补齐发展短板。重点提升“规划设计和设计优化能力”，要以局设计管理处、设计院为依托，成立EPC总承包、PPP项目设计管理课题组，整合外部设计资源，为项目营销策划、方案优化、变更设计等方面提供专业服务。针对境外、投融资、养老等业务所需的专业人才，局人力资源部要制定三年人才提升计划，努力培养一批在行业内具有影响力的领军人才。第四，强化资质管理。目前，股份公司对二三级公司的资质申报提出了明确要求：综合工程局要确保“四特”，力争“五特”、“六特”，要确保取得一项水利一级以上资质，确保取得铁路运输许可证；进入综合和专业20强的三级公司要取得一项特级资质。今年，各单位要从企业发展战略、市场竞争需要出发，提前制定未来五年的资质管理规划，加大各类路外资质的申报、升级和完善工作，确保资质申报规划得以落实。其中，一、二、四、五、建筑公司要就申报特级资质明确具体的推进方案。
三是解决内部发展不均衡不充分问题。要尽快改变少数困难企业、发展缓慢企业和部分亏损项目影响全局整体发展质量的现象。第一，要在继续做好企业“瘦身健体”工作的同时，依据我局战略和实际需要，进一步推进企业内部重组。第二，要坚持帮扶和自主、治标与治本并举的原则，着力推进困难企业解困、亏损项目扭亏工作。由战略规划部牵头对路桥公司进行亏损治理的后评价，明确后三年提质增效计划，促使其走上良性发展轨道。第三，要落实局十三五战略规划，加强目标分解和考核，持续优化产品结构，引导各单位主攻区域和专业，提升核心竞争力。
四是提高企业整体盈利能力。增收方面：要在多接高质量的订单、多开辟新型业务领域，扩大企业经营规模的基础上，将双清作为企业财经工作的主线，使现存依然数额庞大的已完工未计量工程款转化为企业的营业收入，控制应收账款规模，加快现金流周转效率。节支方面：第一，降低财务成本。要借鉴山东高速发展金融板块的经验，在做好资金集中管理的基础上，提高资金的使用效率，降低企业财务成本负担。第二，降低管理成本。要严控各类非生产性费用支出，在有条件的地区推广区域经理部模式，根据项目实际，动态配置人员等资源，降低管理成本。第三，降低税务成本。局财务部要剖析各单位税负差异的原因及薄弱环节，为企业降低税负创造条件。要高度关注境外项目的税务风险，按国别收集涉税政策和风险资讯，通过完善境外涉税信息预警机制，总结在建项目税务筹划得失，让后续项目有所借鉴。
五是注重潜力培养，为企业注入长寿基因。管理研究院要结合企业发展战略和发展中面临的实际问题，开展有针对性的管理及技术创新研究，并牵头与国内外顶尖咨询单位，清华、北大、同济等高端学府加强合作，使中铁四局在战略方向上、管理理念上、技术创新上始终走在建筑行业的前列，打造成资源整合、合作交流的平台，成为助推企业转型发展的永动机，乃至国内施工行业顶尖的智库。企业大学要围绕知识加工研究及员工素质提升，推进组织学习蓝图、岗位学习路线图及相匹配课程的开发建设，使员工成长与职业生涯规划有清晰的指引；要完善局远程教育学习平台功能，搭建全局专家管理平台，配套积分制等考核机制，实现专家与员工的双向互动、评价，打造成为全员知识分享、在线咨询的大数据平台。要探索推行员工能力认证结果与职称评审、人员聘任相挂钩，构建“学习、认证、使用”三位一体的人才培养机制，加快项目关键岗位员工胜任能力的提升。
六是突出创新驱动，激发企业发展潜力。创新是企业发展的核心驱动力。第一，营造鼓励创新的良好氛围。鼓励各层级开展创新活动，调动员工参与创新的积极性，让万众创新成为一种价值导向。要发挥技能大师、劳模或专家型员工的带头作用，每个项目部每年至少有1个公司立项的创新课题或攻关项目。第二，推进技术创新。要以开展重大科技研发和创新能力建设为抓手，解决跨江跨海、大跨度以及深水基础桥梁建造、隧道机械化配套施工等一批急需突破的技术瓶颈；要以企业产业升级为方向，大力研发装配式建造、地下空间开发、绿色环保等新业态领域施工技术。第三，推进财经管理创新。财务方面，局财务共享中心要以“智慧财务”建设为目标，引入智能技术进行会计信息处理，实现各业务系统的信息化软件与共享平台的无缝衔接，为企业的战略决策、管控分析和价值创造服务。审计方面，要利用互联网时代提供的便利和财务共享中心数据，发挥审计在推动企业治理体系现代化方面的作用；要实现对重点项目、新业态和高风险领域审计的全覆盖，强化审计成果运用和责任追究。
（四）聚焦幸福引领：突出“文化+品牌”
党的十九大报告中指出，中国共产党人的初心和使命，就是为中国人民谋幸福，为中华民族谋复兴。我们要加大幸福企业建设力度，使员工与企业形成“利益共同体”、“事业共同体”和“使命共同体”，靠全员推崇的价值导向，吹响共谋发展的集结号。
一是用“争先文化”打造幸福企业的基础。“勇于争先、永不满足”历来是我局个性鲜明的企业品格和价值信念。“争”是舍我其谁、永争第一的豪情；“先”是业绩一流、始终领先的壮志。我们要不断丰富争先文化的内涵，为幸福企业创造更多的改革发展成果。企业文化部要把争先文化作为企业文化的主旋律，统一声音、统一策划，使其成为维系员工共同奋斗的精神纽带；项目部要有“争第一、当先锋”的激情和动力，把维护四局品牌当成一种责任，不甘平庸、争先有为，体现标杆企业的管理水平。
二是用“幸福文化”建设和谐幸福大家庭。党的十九大报告强调，使人民获得感、幸福感、安全感更加充实、更有保障、更可持续。同样，企业发展的最终目的也是让员工幸福，没有幸福的员工，就没有满意、忠诚的客户和稳定的市场，就没有企业的可持续发展。我们要在纵深推进幸福项目部创建活动、试点运行幸福企业测评体系的基础上，大力推行员工关爱计划，让员工有更多的获得感，逐步构建独具四局特色的幸福文化。首先，强力落实员工休假管理制度，各单位尤其是项目部要进一步转变观念，合理安排员工的休假时间，切实保障基层一线员工的休息和休假权利；其次，关心员工的家庭和谐、子女教育等问题，及时为员工解决燃眉之急和后顾之忧；第三，关注员工身心健康，今年要探索建立全局员工个人健康档案，帮助员工及时化解工作、家庭、生活、成长中的矛盾和压力，通过健身与健心两手抓，真正把人文关怀工作做到位；第四，落实员工的工资、福利待遇并进行合理分配，充分调动员工的工作积极性；第五，关心员工的成长，帮助员工制定“成长线路图”，建立完善的培训体系来支撑员工的职业发展规划，为员工搭建实现自我价值的平台。
 
各位代表、同志们：新时代面临新机遇，要有新目标更要有新作为。正如习总书记所说“幸福都是奋斗出来的”，让我们一起携手并进、锐意进取、开拓创新，谱写高质量发展的新篇章，全面夺取企业提质增效、转型升级的新胜利！