为贯彻落实集团公司全面深化企业改革重大部署，认真研究公司深化企业改革、管理相关工作,9月29日，中铁四局电气化公司召开了全面深化企业改革研讨会。

会议就如何实现生产要素(包括资金、人才、物资、设备、劳务队伍等)的优化配置，运用信息化管理手段，实现后台管控和精细化管理;按照“多元发展，专业突出”的原则，综合工程项目采用何种“管理模式”，如何建立并打造专业化公司，如何设立区域分公司;如何加强职工队伍建设等议题内容进行了探讨。参会人员本着求真务实、客观公正、诊断问题、分析原因，提出改进措施进行了热烈探讨，提出了许多建设性意见和建议。

对于如何实现生产要素的优化配置，与会人员探讨要求树立公司一盘棋的理念，研究制定管理办法，统一调配物资、机械设备、协作队伍、人才等各生产要素，发挥全公司的资源优势，避免不协调因素。在完善协作队伍引进、选用、过程管理、考核评价机制方面，大家认为应该尽早研究制订分包方招议标制度，进一步完善劳务分包管理合同签订制度，加强运行过程的监督管理，重点加强对协作队伍承包责任制管理的监督，协调和考核，对项目实施的各环节统一计划、组织、协调，统一外协队伍的用工指导价，并形成考核评价制度。

对于公司管理制度，研讨人员认为应建立统一规范的流程，按照“精细化”管理要求，公司机关各业务部门要系统地梳理本部门、本系统的制度和流程，要查找制度和流程设计是否合理，是否符合实际?要以“一盘棋”的观念，换位思考、完善和优化相关制度和流程。在探讨建立以项目成本管控为中心的理念时，基层项目负责人提出建议，公司应该全面推行以成本和效益为中心的项目管控模式。在项目实施过程中，确定项目目标利润或目标成本，成立以项目经理为主要负责人的成本控制小组，以目标利润或目标成本为依据，对项目各项成本进行严格控制，全程监控项目成本控制实施情况，机关各部门要在营销、生产和技术方面分别控制。

在运用信息化手段，实现对项目全过程管控方面，与会人员建议各单位要统一思想，提高认识，在成本系统V2.0版本正式上线前要继续用好成本系统V1.0版本，加强对工程项目成本费用的后台控制管理，进一步规范项目经济行为，提高项目管理水平和盈利能力，有效促进工程项目精细化管理。

就如何实施专业化、区域分公司方面，大家畅所欲言建议推行区域化管理、专业施工的“管理模式”，建立专业化和区域性分公司，首先要建立专业化公司必须确定专业化分公司的定位，同时实施组织构建专业化、经营承包责任化、要素管控集中化、劳务建设组织化、基础管理精细化“五化”为主要内容的集约化管理，促进项目管理水平的较大提升。从市场营销、施工组织、公司管控等方面阐述如何建立区域性分公司。在设立考量方面要从公司现成的产品结构、市场布局、公司未来发展构想及区域市场本身的发展潜力、覆盖范围等方面综合考虑。

对如何加强职工队伍建设，做强做优企业，与会人员提出人才引进、使用、培养、善待、留住都与企业管理、传统、文化息息相关，近几年公司人力资源相对短缺，解决项目缺员问题，要做两项必要调整，一是明确人力资源部的管理职责，赋予其权利，对于公司中层以下的管理人员和作业人员，人力资源部有权自由平行调配，以保证紧缺的人力资源能在全公司范围内及时合理流动;二是可机动用人，选择懂技术，会管理的技师、工程技术人员，把项目交给他们，待遇按经理层管理，任务结束后仍回原岗位。从长远来看，还需要完善人才培养机制，试用一段时间后，根据个人特点、特长对人才实施分类管理培养，建立人才库，通过考试、面试、能力考核进行选拨，用人机制市场化，把人品、能力和业绩作为衡量用人的主要标准，建立并完善绩效考核体系，使人才实现全面发展。

研讨会还对经营管理、物资设备管理、资金管理、安全质量管理等问题进行了集中而热烈的讨论。