关于开展“转变观念 转变作风 创新机制 创新局面”

主题教育系列活动的通知

2016年是“十三五”的开局之年，是企业克服重组影响、取得稳步发展后，在新的起点上开好局、迈好步、向着行业领先电务施工企业迈进的关键年份。为了引导公司广大干部员工自觉将思想和行动统一到公司党委、公司的工作部署上来，不断增强贯彻落实的自觉性和坚定性，为建设行业领先的电务施工企业奠定坚实的思想基础，公司党委决定在全公司广泛开展“转变观念 转变作风 创新机制 创新局面”主题教育系列活动。

一、指导思想

坚持以党的十八届三中、四中、五中全会和习近平总书记系列讲话精神为指导，以“建设行业领先的电务施工企业”为目标，引导广大干部员工把握发展大势，明确前进方向，增强战略定力，统一思想行动，为公司“十三五”战略目标的实施谋好篇、布好局、开好头、起好步，在推进企业平稳有序发展的进程中展示新作为、作出新贡献。

二、活动内容

“转变观念 转变作风 创新机制 创新局面”主题教育系列活动包括以下内容：

1 .开展“转变观念 转变作风 创新机制 创新局面”主题教育巡回宣讲活动。(主责部门：党委宣传部，完成时间：4月15日前)

由公司分管领导带队，利用基层单位职工(代表)大会进行巡回宣讲，通过讲形势、讲目标、讲办法、讲措施，增强员工责任意识和担当精神，提振发展信心，为深化企业改革提供正确的舆论导向和思想引导。

2 . 开展“企业再发展 我们怎么办”专题研讨活动。(主责部门：党办，完成时间：6月10日前)

围绕站在“十三五”新的起点上开好局、起好步和公司即将召开的第三次党代会确立的发展目标，把公司建设成为专业施工能力突出、区域市场优势明显、相关领域多元发展、经济效益显著、行业地位领先的电务施工企业展开座谈讨论，集中全员智慧和力量推动企业转型升级发展。

3.开展“百日千人‘大查摆、促提升’”实践活动。(主责部门：工会，完成时间：10月31日前)

以“问题导向、查漏补缺、精准发力、夯实基础”为主要内容，发动全体员工沉下身、静下心、找问题、查漏洞、拿办法、补短板。通过明确整改项目，做好分析、归类、梳理工作;明确整改目标和时限，分清轻重缓急;明确整改措施，根据难易程度逐项研究;明确整改责任，逐项明确责任领导和承办部门，进一步夯实企业管理基础。

4.开展“学党章党规、学系列讲话，做合格党员”学习教育活动。(主责部门：党委组织部，完成时间：全年)

以习近平总书记系列重要讲话精神武装头脑、指导实践、推动工作，巩固拓展党的群众路线教育实践活动和“三严三实”专题教育成果，着力解决党员干部在思想、组织、作风、纪律等方面存在的问题，把“两学一做”学习教育抓到位、见实效。

三、活动要求

1.加强组织领导，发挥示范作用。各单位要高度重视此次主题教育系列活动，将活动纳入年度重点工作部署。机关业务部门负责人和基层单位党政主要领导要亲自带头抓，明确分工、统筹安排、系统组织，确保活动顺利推进。

2.广泛宣传动员，提高思想认识。要坚持“正面导向、基层导向、问题导向”，把企业面临的挑战、风险和机遇宣贯到全体员工，传递压力的同时传递动力，切实增强员工的紧迫感和责任感。

3.注重协调推进，抓好活动结合。各单位党政工团要齐抓共管，以主题教育系列活动为契机，全面开展自查自纠和问题诊断工作，找出企业管理中的突出问题和薄弱环节，细化提升措施，积极应用新的管理理念、工具和手段，把活动转化成促进各项工作的强大动力。

4.强化过程组织，确保取得实效。各单位要通过简报、网络、手机等宣传媒介，广泛开展系列主题教育活动的宣传报道工作，大力宣传活动中的典型事迹和先进人物，形成良好的活动导向和氛围。要注意总结推广活动中的好经验、好做法，并及时将活动情况上报公司党委宣传部。

附件：“转变观念 转变作风 创新机制 创新局面”主题教育活动宣讲提纲

                                                                                                                        中铁四局电气化公司党委

                                                                                                                        二〇一六年三月二十七日

“转变观念 转变作风 创新机制 创新局面”

主题教育宣讲提纲

关于电气化公司的发展，必须放置于中铁四局整体发展战略的大格局中才有现实可能。因此，今年公司党委开展的“转变观念 转变作风 创新机制 创新局面”主题教育宣讲，是以宣传局“四会”和公司“三会”精神为基础，着重围绕实现“建设行业领先电务施工企业”目标的基础来进行，以期开阔我们的视野、明确我们的方向、统一我们的思想和行动。

一、企业发展形势总览及阻碍发展的矛盾

1.企业发展现状。“十二五”期间，公司克服了外部市场动荡和企业重组带来的不利影响，处于历史上最快的发展时期。一是发展规模不断突破。5年来，公司共承揽国内外工程 130余项，新签合同额120亿元，完成营业额110亿元。企业净利润、净资产、资金存量稳步增长，实现了国有资产保值增值。二是品牌形象日益增强。5年来，公司先后被评为“国家高新技术企业”、“全国优秀施工企业”、“全国建筑业先进企业”、“全国守合同重信用企业”、“全国安康杯竞赛优胜单位”;参建工程多次荣获中国建筑工程鲁班奖、中国土木工程詹天佑奖、全国市政金杯、中国安装工程优质奖等国家级奖项，企业品牌实力得到进一步认可。三是幸福企业稳步推进。5年来，公司在岗员工平均收入随经济效益逐年增长，公司深入开展“三工”建设、职工疗休养及各类慰问活动，员工对企业的认同感、归属感逐步增强。

2.发展生态趋势。今年，局党委、局对当前建筑业现状及发展趋势进行了客观判断，即“建筑业新时代来临”，总特征是国内基建投资增速放缓、领域调整、主体多元;市场化深入推进，统一市场正在形成，法治化时代来临，契约化程度加深，带来更加复杂激烈的竞争;国家对外政治经济战略的逐步成型，新兴市场发展空间广阔，也伴随着纷繁复杂的风险;企业管理现代化、管理职业化、团队专业化、产品标准化、平台信息化等，对领导能力、管理机制、员工素质提出了更高的要求。在建筑市场转型的过程中，谁行动早、站住了地盘、树立了品牌，谁就会拥有先发优势。

3.转型发展矛盾。在看到成绩的同时也要清醒认识到，面对建设行业领先电务施工企业的重任，我们现在还面临一些困难和问题。一是管理思路和执行力跟不上发展形势变化。近年来，公司对一些管理机制和办法进行了调整，取得了一定成效。但面对企业发展的新形势、新任务，我们在财经管理、降本增效、薪酬改革和激励体系建设等方面尚有不少问题没有研究透彻，管理思路创新不足;一些好的办法和制度，在推动力度和执行落实方面的工作仍不到位。二是核心竞争力建设任重道远。公司当前处在“强也不强、弱也不弱”的尴尬地位，没有形成“人无我有、人有我精”的核心竞争力。公司的专业化、品牌化发展还在打基础的阶段，亟待将市场、技术、人才等各类资源整合，将路内、路外包括新兴市场和海外市场的四电及相关联的市场做深、做精、做强，尤其是要在四电施工技术、工艺质量上打造品牌。三是人才断层制约了企业发展后劲。企业重组后，公司人力资源匮乏，不少项目技术、工经、安质检、党群等人才脱节、流失;技术人才的培养和引进跟不上，技术人才断层问题已经显现，加强人才梯队建设、打造后备人才库迫在眉睫。四是各类风险不容忽视。随着发展规模持续扩张，我们承揽的施工任务大量增加，资源紧张与规模扩张的矛盾进一步加剧，企业发展风险日益聚集，施工组织、资源调配、安全质量、海外经营、干部廉洁、劳务管理等方面压力和风险突出，特别是从去年股份公司巡视组反馈情况看，我们在企业基础管理、党风廉政、干部队伍建设等方面还存在许多薄弱环节，需要认真整改，有效防控各类风险，避免给企业带来难以弥补的损失。

二、局对十三五期间建筑业发展趋势的判断

(一)经济新常态催生建筑业的新时代。经济新常态的基本特征是经济增长保持在中高速、发展质量逐步迈向中高端。去年我国GDP增速已回落到6.9%，创25年新低。作为与国民经济高度正相关的建筑业，不可避免地将受到巨大冲击。一是慢速时代到来。我国的全社会固定资产投资增速多年持续保持高位，这种状况在近两年出现重大转折，“十二五”前三年从“十一五”的年均增长26.6%下滑至20%左右，前年和去年又急剧下滑至15%和12%，建筑业慢速增长的时代已不可逆转的到来。以往固定资产投资持续20%以上的高增长时代将会终结，建筑市场“总体上显著降速、细分市场有增有减和新业态逐步涌现”的慢速时代已经来临。这其中，铁路市场由于近几年稳增长的政策需要，已先期透支了“十三五”的诸多项目。在《中长期铁路规划》中，预计到2020年铁路营业里程达到12万公里以上、高铁1.6万公里以上。实际上，截止2015年底，营业里程已达到12万公里、高铁已达到1.9万公里。虽然“十三五”铁路初步规划总投资将维持在与“十二五”规划同等规模的2.8万亿元，但最终能落实多少仍然充满变数。城轨市场由于审批权限下放和城镇化的需要，预计未来五年将新增3500公里，是“十三五”基建市场可以依靠的稳定增长点。公路市场增速放缓已成必然，未来市场重点将会出现在互联互通和断头路、改扩建、非高速公路等方面。水利市场趋于稳定增长态势，“十三五”期间每年投资将不低于4000亿元。房建市场进入去库存时代，高增长态势一去不返，未来空间主要在棚户区改造、保障房和国家重点新区建设。市政市场随着新型城镇化，以及地下综合管廊、海绵城市、城市绿道等新业态日益被重视，将处在稳定上升期。环保市场覆盖江河湖海、山川大地和城市乡村，横跨水、大气、土壤、固废物等诸多领域，“绿色”是“十三五”的基本发展理念，环保市场必将呈现增长态势。二是法治时代到来。在全面依法治国的背景中，建筑业的法治环境越来越严。在维护市场秩序上，国家密集出台了社会信用体系建设纲要、新环保法、违法转包分包认定查处办法、劳务管理规定、施工许可管理办法、打破市场壁垒等方面的法律法规，将全面建设统一开放、竞争有序的建筑市场体系。在安全质量领域，修订了安全生产法，出台了施工企业主要负责人、项目负责人和专职安全生产管理人员安全生产管理规定、项目质量安全违法违规处罚规定等，全面把安全质量管理纳入法治化轨道。市场营销、财经管理方面随着国家高压反腐和审计力度加大，对企业依法合规经营提出了更高要求。随着建筑业法治时代来临，只有把法律和规矩挺在前面，切实保持依法合规经营，企业才能持续健康发展。三是品质为王时代到来。建筑业法治时代的来临，意味着将从关系竞争向实力竞争转变。实力竞争比拼的是谁能为客户提供安全、优质的产品和超值服务。国家“十三五”期间将着力推进“供给侧改革”，将从重需求管理、重短期刺激，转向以更优质的产品、更丰富的业态、更便利的服务，去创造有效需求，各行各业都将迎来品质取胜的新时代。品质背后是精细、认真和诚信，这是必须长期坚持的价值取向。四是重组时代到来。目前我国建筑行业明显产能过剩，很像上世纪90年代左右的日本建筑行业，日本高峰时期施工企业有50多万家，通过市场快速的淘汰整合，现在300人以上的仅剩200家左右。目前我国建筑市场下行、行业分化加快，“马太效应”凸显，必将经历与发达国家类似的重组整合、优胜劣汰的过程。去年国家出台的《国企改革指导意见》提出：“清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批”“推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构”，中央经济工作会议也明确提出“对僵尸企业通过兼并重组、破产清算，实现市场出清”。综合判断，未来五年建筑行业很可能迎来重组风潮。

(二)建筑业新时代倒逼企业向现代化转型。建筑业近些年的快速发展，很大程度上依赖于高速增长的投资规模和人口红利，发展模式粗放，工业化、信息化、机械化、标准化水平偏低，管理手段落后，资源消耗大，碳排放突出，科研投入低等问题明显。“十三五”期间，我国经济全面转型升级，建筑业作为典型的传统行业，更是首当其冲。传统生产方式的成本上升与工业化生产方式的成本下降，这是不可扭转的发展趋势。随着互联网、BIM、云计算、大数据、3D打印、智能机器人等新技术的快速发展，建筑业必然会逐步走向现代化。我们要牢牢把握建筑业现代化的三个方向：一是施工生产工业化。就是用现代工业化生产方式代替传统的劳动密集型人工作业方式，主要包括标准化设计、工厂化生产、现场拼装和机械化施工等。例如，房屋建筑预制拼装技术已经成熟，上海等地区已在探索对桥梁进行分部件工厂预制和现场拼装，地铁盾构作业和管片预制拼装早已大规模使用。只有实现工业化生产，才能最大限度提高劳动效率、减少资源消耗、降低环境污染和保证安全质量，这必然是建筑业的发展趋势。二是过程控制信息化。近年来，我们每个人都能切身感受到互联网信息技术对生活带来的巨大冲击和便利，建筑业由于数据量极大和相对封闭，目前信息化应用还相对处于初级阶段，但很快也会和其他行业一样迎来信息技术革命。只有充分借助信息技术手段，全面实现前后台信息的互联互通，解决信息不对称和信息传递滞后问题，使项目管理更加透明化和便捷化，才能实现建造过程的精益化和管理水平的精细化，使有限的资源创造更大的价值。三是团队组织职业化。随着建筑业新理念、新技术的广泛引入，以及建筑产品标准化、工业化进程加快，对管理人员和操作工人的素质提出了更高要求，管理人员必须更加专业、具有更高的职业化素养，才能驾驭日新月异的新技术、新知识以及客户更高的标准和期望;同时工程建造中复杂的机械设备以及信息化、智能化的操作方式，都要求操作人员有更高的操作技能。

(三)建筑业新时代孕育行业新机会。放眼“十三五”，建筑业增速放缓已成定局，但新机会、新模式会不断出现。一是城镇化市场空间巨大。去年底国家印发了《城镇化地区综合交通网规划》，明确了21个城市群综合交通建设规划，到2020年，21个城市群城际铁路运营里程达到3.6万公里(期间新建约8000公里)，新、改建高速公路约1.3万公里，还将建设一大批航道、港口、枢纽、机场等工程。我局在其中的京津冀、成渝、东北、西北等区域市场占有率较低，还有较大开发空间。目前，我国城镇化率只有56%，离主要发达国家平均80%以上的城镇化率差距较大。随着中国城镇化水平逐年提高，还有总量庞大的城市轨道交通、综合管廊、海绵城市等城市基础设施需要兴建。二是PPP模式改变竞争格局。PPP市场经过一年多发展后，虽然目前进入签约程序的仅有三成左右，真实签约率可能更低，但全社会已陆续推出PPP项目总规模已接近9万亿元，足见国家推行PPP模式决心之大。可以预见，随着配套法规的健全和相应政策的完善，PPP市场必将在“十三五”迎来快速发展，将至少在三个方面改变建筑市场的竞争格局：第一，非铁路市场政府直接投资的项目加速减少，传统施工企业任务来源缺乏;第二，大量非施工企业和财团涌入，稀释PPP市场份额;第三，规划设计和投融资能力将成为决定性竞争力，倒逼传统施工企业拉长产业链和提升整合资源的能力，谁能走在前面将抢占先机。总体上讲，竞争格局的改变对于我局这样的优秀企业利大于弊，必须大力抢抓难得机遇，但需要尽快补齐规划设计、资本运作、运营管理等短板。三是“走出去”机遇难得。2015年是国家“一带一路”倡议启动的元年，就相继取得了很多重大成果。例如印尼、俄罗斯、中泰、中老、匈塞、两洋等铁路项目已实质启动;亚投行正式开业;人民币已成功加入国际货币基金组织特别提款权货币篮子。同时，国家大力推进的国际产能合作，将为“一带一路”倡议提供了实质性载体，中国企业的国际化迎来了宝贵的机遇期。

三、局在“十三五”期间的发展思路

今后五年，将是经济社会的转型期和行业的剧烈变革时期，也是局转型发展的关键时期。“十三五”期间，局将加快业务结构调整，努力提高人均劳动生产率，保持企业规模稳步扩大、盈利能力持续提高、管理水平和核心竞争力不断加强，致力于将局建设成为行业领先，核心能力突出，广受社会尊重，客户推崇、伙伴信赖、员工幸福的一流现代化企业集团。

实施双轮驱动，通过技术与管理创新驱动、金融与资本驱动，推动企业增长方式由要素投入型向创新和资本驱动型转变。一是进一步优化科技创新体系和机制，构建企业技术领先优势和提升品牌含金量。通过组织结构的优化和学习型组织建设提升企业管理创新能力。二是建立多元化的投融资渠道，培育产融平台，提升企业投融资和产融协作能力。运用好兼并或收购等资源整合手段，推动企业结构转型和发展方式转变。聚焦三大业务，以“国内工程业务、投资及相关业务和境外业务”三大板块协同发展为核心。一是国内工程业务充分加强和发挥品牌、技术、管理、服务优势，打造交通工程、房屋建筑工程、市政新兴板块、环境治理板块等领域的专业制高点和核心竞争力。二是投资业务以重大、有影响力的基础设施以及环境治理、养老等新兴市场为重点发展领域。相关业务着重提升物资集采供应、新材料研发生产、设计规划咨询、运营管理等方面的能力，协同企业管理升级和结构转型。三是境外业务深耕既有市场和紧跟国家“一带一路”，调整和优化区域布局。推动境外业务由施工总承包、工程总承包向EPC+F、投资带动总承包等模式延伸。强化四大支撑，以建设学习型组织、升级人力资源管理、加强信息化建设和创新企业文化为支撑，促进企业转型提质和科学持续发展。一是加强学习型组织建设，以标准化和知识管理体系建设、企业大学建设为载体，提高全员和组织持续学习和创新的能力。二是加强人力资源管理，优化人才队伍结构和提升人才素质，并进一步深化劳动、人事、分配“三项制度”改革。三是以加强信息化建设为抓手，逐步改变传统管理方式，使标准化、集约化、精细化管理理念通过信息化手段落到实处，促进企业管理升级和管控能力的提升。四是创新企业文化。在继承和发扬企业优秀文化的基础上，结合社会新常态和行业新形势，围绕建设幸福企业和一流现代化企业的新使命，积极推动企业文化创新，吸收具有时代特征的先进理念，形成具有中铁四局特色的优秀文化，用先进的文化来引领企业的发展。

四、2016年局在推进企业转型发展方面的思路

(一)营销工作向一体化协同经营转变。首先要发挥大轨道市场对企业转型发展的“压舱石”作用，紧抓铁路、城际、城轨市场开发，又多又好承揽大轨道任务。同时，对各单位市场区域优化调整，促进各单位立足区域深度开发非铁路市场，做实生产与营销的一体化;加快形成营销、投资、金融三位一体的工作机制，促进投资与营销的一体化;加强对各新兴业态的技术研究，把BIM技术及新工艺工法工装全面应用于标书编制，促进技术与营销的一体化;高度注重执业资格类人才培养，确保资质换证顺利通过，继续推动水利一级资质并购工作，促进资信与营销的一体化;全力抓好信用评价工作，继续扩大工程回访覆盖面，不失时机地向业主推介四局优良的发展状况、好的做法，促进品牌与营销的一体化。

(二)投资业务向逐步成为企业支柱产业转变。探索成立四局PPP产业基金，拓宽融资渠道，为投资业务稳健快速发展形成强有力的支撑。坚持与股份公司投资公司合作和自主运作“两条腿走路”，着力运作一些轨道交通、高速公路、标志性工程等PPP大项目，快速占领PPP市场制高点。积极通过投资带动工程总承包业务发展，努力通过投资打开市场营销的薄弱领域和区域，加快介入海绵城市、地下综合管廊、生态环保等前沿业态，确保巢湖养老项目尽快开工建设，从而通过投资业务升级商业模式，提升投资业务价值贡献。

(三)境外业务向稳健可持续发展转变。筑牢非洲、南美根据地，形成稳定可持续的成熟市场。在充分研判的基础上，集中力量在“一带一路”沿线选点布局，并切实加强与股份公司系统外经企业、铁路总公司等单位合作，协作开发“一带一路”大市场。加快境外商务、翻译等紧缺人才引进和培养力度，强化境外业务发展的人才支撑。探索把国内投资营销一体化思路向境外嫁接，联合涉外金融机构，积极运作EPC+F、PPP等带有金融条件的项目，创新境外营销模式。

(四)施工生产方式向工业化生产转变。适应建筑业向现代化转型的新形势，先人一步推进施工生产向“机械化、工厂化、绿色化”方向转变。机械化方面，重点以隧道为突破口，今年将在渝怀铁路等项目开展隧道重点工序机械化施工试点。工厂化方面，研究储备相应技术，有意识承揽适合工厂化作业的项目，优先在境外EPC房建项目上运用装配式住房技术。绿色化方面，持续加强绿色环保技术和工艺的研究推广力度，努力以最少的资源消耗建造优质产品;完善施工现场的泥浆、污水、固废物处置方案，确保排放符合标准。

(五)企业管理向现代化方向转变。不断提升企业管理的标准化、集约化、信息化、专业化水平，促进精细化管理落地，推动企业管理向现代化方向转变。第一，通过标准化和知识管理体系建设，努力解决各层级和各岗位职能职责不清晰、企业制度流程重复交叉多、管理目标和作业标准不量化、个人知识难以实现组织共享等问题，并着重推进项目管理标准化，建立项目实施全过程标准化模块，大力推广标准化工艺工法工装和小改小革成果，试点先行，以点带面，逐步使四局项目管理全面步入规范化和标准化。第二，以蒙华项目管理实验室探索可复制的、成熟的项目管理范本，继续优化和推广成本管理信息系统，促进项目精细化管理落到实处。第三，努力通过生产组织模式创新和加强后台管控，实现生产资源配置集约化;大力推进供应商上游渠道建设，不断拓展战略采购、厂家直供和电商采购的范围，提高各类物资集采率;继续深化资金、金融资源、银行票据、外汇等方面的集中管理，为企业优质发展提供良好的金融服务。第四，各业务系统都要高度重视信息化建设，对于各种已有信息系统要提高利用率并结合实践加以完善，对迫切需要信息化的要加快研发和推广使用。其中，持续优化、开发和推广远程视频监控、隐患排查治理、生产进度管理等系统，大力开发应用BIM技术，提升生产管理领域的信息化水平;以“信息化财务”为方向，整合财经管理领域信息化系统，继续开发资产质量评价、财务监察等信息系统，提升企业电子化监控稽查和大数据分析能力。第五，制定各三级公司的专业化发展方向，保持综合性公司在继续发展综合业务的基础上，每家有2～3项差异化的专业主攻方向，并努力通过三五年时间，把城轨、铺架、钢结构、环保等打造成行业顶尖品牌。

(六)发展质量向优化存量和做大增量并重转变。围绕“两金压降、项目治亏”中心工作，进一步夯实资产质量，做实三级企业，提升企业整体发展质量。切实加大收入组织力度，确保把验工计价与产值误差控制在10%以内;狠抓清欠工作，最大限度实现债权变现，减少生产营销的资金沉淀;探索资产证券化的可行性，努力通过现代金融手段实现风险资产的及早变现;全力推进二次经营工作，积极促进效益开源，实施变更索赔分级策划与评审制，防止“隐形垫资”变更、杜绝亏损性变更;加强对潜亏企业、亏损项目的治理，加大审计监督和追责力度，使少数单位虚盈实亏问题得到根本解决，促进资产质量进一步做实。

(七)推进学习型企业建设。在保证三级学习培训体系良好运转的基础上，加强对关键人群的教育培训力度。通过办好清华研修班，提升领导干部、投融资、境外商务等关键领域人才素质。继续做好项目关键岗位人员培训认证工作，把“五部两室”培训认证方式向项目经理、总工等岗位拓展。特别是今年将建立企业大学，通过现代企业人才培养模式，逐步系统性解决思想理念不能与时俱进、高端人才匮乏、创新能力不强等问题，培养适应企业转型发展的人才队伍。

五、公司在夯实行业领先发展基础方面的思路

作为三级专业施工企业，我们的定位在专业施工管理，核心竞争力在于专业施工能力的提升，发展基础在于管理能力和盈利能力的持续增长。要抓住局战略转型的重大窗口机遇期，必须围绕“夯实行业领先电务施工企业的基础”，在抢抓新市场机遇的同时，稳步有序地推进改革转型破局。

(一)把握趋势，明确行业领先的发展策略。企业发展要做到三个必须：必须“协同中铁四局业务结构和区域布局方面的发展战略，在中铁四局市场战略实施中，巩固既有区域和专业的市场优势，在新兴市场、细分市场、新业态中培育壮大新的市场增长点，不断增强自主发展能力”;必须“紧跟中铁四局创新转型步伐，积极转变管理理念，推进基础管理机制的改革创新，加快人才队伍建设建设，运用现代化管理手段，逐步实现向质量效益型管理转型”;必须“坚持专业化和品牌化发展道路，向市场提供标准化、高品质的专业工程建造服务，在专业市场赢得口碑、打造核心竞争力”。

(二)准确定位，坚定行业领先的发展信心。要准确把握领先的定位。我们要实现的“行业领先”，是突破企业外延式扩张的模式，转向内涵式高质量发展的模式，即“在既有的生产要素存量条件下，谋求管理效率、经济效益、履约品质、市场份额、员工幸福感的最优化”。概括起来就是按照“强基础、提品质、抢市场”的思路，我们企业可以实现不逊于乃至优于竞争对手的竞争力。要客观认识领先的现实性。作为40多年从事铁路四电专业施工的企业，我们拥有较为坚实的市场积淀、管理积淀、技术积淀、经济积淀、文化积淀，为我们实现“行业领先”目标提供了坚实基础。同时，中铁四局的品牌影响力为我们取得行业领先提供了稳定可靠的支撑。

(三)创新机制，夯实行业领先的管理基础。健全的基础管理是企业发展模式转型基础。一是合理界定公司与项目职能。项目部职能是“在遵守法律法规和企业规章制度的条件下，对外高效履行工程建造合同，对内以责任成本为基础履行经营承包合同”。要让项目部把更多的精力投入到工程建设和项目管理上，让公司本部把更多精力投入到对目标、标准、制度等的落实、监控、纠偏上，强化制度规范的严肃性、约束性和奖惩力度;要强化后台管控职能，采取有力措施让本部管理力量、技术力量的工作发力点和落脚点扎向基层，形成以工程项目为重心的管理模式;要提高后台管控的信息化水平，提高对工程项目全过程的动态管理;要坚持“精简、有效、配合”的原则，进一步整合完善规章制度，避免过多、重复的干预。二是完善激励竞争机制。要进一步改进分配机制，在薪酬分配差异化方面下功夫，结合正在推行的定岗定编和薪酬改革，突出价值创造对员工薪酬的决定性作用，逐步完善收入、岗位、效益、贡献联动的薪酬分配制度;要进一步加强绩效考核力度，通过落实干部上下、员工进出、岗位竞争、岗位交流等手段，完善更具吸引力的职务晋升、职业发展通道，增强选人用人的适配性、竞争性和流动性。三是转变管理理念。领先企业必须有创新性的管理文化，以适应无时不在变化的发展环境。建筑施工是服务产品同质化程度较高的行业，采取不同的组织管理方式，必然构建出大不相同的管理关系和商业关系，必然产生大不相同的管理效率、盈利模式和效益水平。随着市场化和法治化程度的深入，未来的竞争必然越来越残酷。创新者强，保守者亡，是未来必然的市场发展趋势。正是在这样的环境下，必须结合企业实际来理解党中央倡导的新发展理念，即在企业管理方面，必须遵循管理规律和商业规律，树立持续创新的理念，始终坚持问题导向，不断改进管理;树立开放、协调、共享的理念，始终坚持合作共赢原则来处理内外各方的管理关系，不断提升我们的管理效率，不断拓展我们的盈利空间。

(四)人才兴企，夯实行业领先的人才基础。人才队伍建设是企业发展的基础。一要健全人才发展机制。要摸清当前技术、施工、管理等各类人才的规模、结构和质量，根据“建设行业电务施工企业”的目标需要，结合阶段需求、培养能力、人才流动等各种因素，明确与发展目标相适应的人才队伍建设规划。要完善管理人才和专业人才双向发展通道，发挥员工特长，尊重员工选择，尊重人才规律，健全专业技术人才职业化发展路径，让技术人员、技术干部全身心投入专业技术工作、愿意不断提升专业技术能力。二要完善人才培养机制。要强化公司本部在人才队伍培养上的职能，统筹专业技术人员、重要管理人员的引进、培养、激励、奖惩，依托工程项目狠抓落实，加强人才培养的全过程控制，改变“重引进、轻管理;重使用、轻培养”的倾向，以加快成才周期、提高成才率。要切实做好劳务施工企业建设，为劳务施工企业配套政策、提供支持，积极推进人力资源管理的标准化、集约化、市场化。要认真抓好局关于项目部“五部两室”资格培训认证，为项目储备好通用管理和专业管理人才。三要加强职业道德建设。职业素养高低直接影响到个人能力的发挥程度、直接影响到团队士气、直接影响到工作绩效。要重视职业操守、职业意识、职业心态的引导，在干部员工教育培训中持续不断地加强职业道德教育，培养“诚实守信、公平公正、团结协作、追求卓越、勇担责任”的职业素养。要把职业道德要求融入激励约束机制中，从思想教育和制度强制两个方面，逐步让适应企业发展的企业伦理入脑入心。

(五)筑牢基石，打造行业领先的项目管理。打造专业化施工品牌的基础在项目。一是高质量的工艺流程标准。局党委、局在年初职代会和工作会上，提出了品质为王时代、施工生产方式向工业化生产转变的判断，这就要求我们把工程质量放在向业主提供高品质专业工程建造服务的核心位置。实现高品质的工程质量，必须在总结借鉴的基础上，加强施工技术的掌握消化能力，加快科技成果的转化力度，逐步建立完善统一的技术管理标准、高质量的施工工艺标准，实施严格的工艺流程控制标准，向市场展示精益求精的服务品质，为企业和团队赢得正向市场反馈。二是高效率的管理规范。目前项目之间的管理水平很不平衡。这个问题不仅潜伏着安全、质量、法律、廉政等风险，也影响到项目经济效益的实现，更影响到了市场对企业的评价。要打造专业化施工品牌，必须建立统一高效的项目管理规范，理顺企业内部各种关系，提升各项工作的成效。要突出“立足自身、重在实质、简化优化、利于执行”标准，对已有好的经验做法进行梳理总结，积极借鉴同行业某方面好的经验，对上级和公司的项目管理规范进行系统整合，逐步推进管理规范标准化，完善一项就推进一项。三是高成效的现场管理。现场管理是检验企业管理水平的最直接、最基础的环节，也是我们不断提升企业管理水平的源头。要始终把施工安全放在首位，牢固树立“安全就是良心、安全就是市场、安全就是效益、安全事故就是犯罪”的理念，认真抓好全员安全教育，结合实际抓好安全规范、安全方案的落实，确保企业和个人发展不会因安全受到冲击。要树立动态循环管理的理念，切实抓好项目管理策划、施工组织方案编制的实施，统筹落实项目安全质量、生产要素、工期进度、成本效益等多重目标，加强过程控制，确保工程建设各个阶段有序有效。通过高成效的现场管理，向市场更好地传递管理规范、值得信赖的企业形象。

(六)以上率下，建设行业领先的执行文化。缺乏优秀的执行文化，企业发展目标的实现就是空中楼阁、镜花水月。塑造优秀执行文化，必须着重树立“三种意识”：一是重在干部，树立带头意识。执行文化的源动力是各级领导干部的带头意识和表率作用。一个不合格的领导干部带给工作和企业发展的危害，远远大于一个不合格的员工。二是制度先导，树立规范意识。随着市场化、法治化时代的到来，我们依法治企、规范治企的需求越来越紧迫。要加强教育引导，持续不断引导党员干部学规矩、讲规矩，引导全体员工学法律、学制度，做到心中有数;要强化对违反规章制度行为问责，尤其是要落实领导干部违规失职的问责，在全员形成对制度的敬畏，做到心中有戒;通过持续不断的教育引导和“执纪监督”，逐步增强干部员工遵章守纪的自觉性和主动性。三是过程管控，树立服务意识。企业发展的根基在项目，本部管理的依托在项目。强化公司本部职能，既要创新工作机制，也要强调公司本部服务意识和服务能力的提升。要真正从“机关管理”行政化思维中走出来，牢固树立符合市场规律、现代企业管理规律的“后台管理、后台服务”意识。

六、加强和改进党在新时期对国有企业的领导

(一)坚持“一个”原则。坚持和加强党对国有企业的领导，是国有企业党组织必须坚持的根本原则，是我们党的性质和宗旨的必然要求，是建设中国特色社会主义事业的应有之意，具有历史和现实的重大意义。要坚持国有企业党组织的政治核心地位，明确在国有企业重大事项决策中的“参与”定位，发挥引领发展、服务发展、维护稳定方面的作用。

(二)落实“一个”纲领。今年，局党委出台了在深化企业改革中加强党建工作、思想政治工作、党风廉政建设和群团工作等四个《实施意见》，是今后很长一段时期指导企业政治工作的纲领性文件，是开展党建思想政治工作、党风廉政建设和群团工作的规范和范本。

(三)夯实“一个”基础。要健全完善“三重一大”问题集体研究、项目党政会签、中心组学习、民主生活会、党务公开、民主评议干部、党员教育管理、“三会一课”等制度，严抓贯彻落实，确保项目党组织正常运转。要认真履行班子成员政治工作“一岗双责”责任制，加强党建工作标准化管理，细化分解工作责任，制订并落实工作责任清单制度，确保项目党的工作与中心工作同时规划、同向发力、相互促进。

(四)建设“两个”队伍。要选优配强项目党组织书记，抓好项目书记任职资格认证，加强项目书记后备队伍建设，建设职业化的项目书记队伍和后备党务干部队伍。要按照“三严三实”的要求，从严教育、从严管理、从严监督，不断增强党员干部的政治意识、责任意识、规矩意识、大局意识，逐步实现干部管理重心从选拔任用向管理监督转移。

(五)落实“两个”责任。要顺应反腐倡廉、从严治党新常态，以强烈的政治责任感，紧紧抓住党风廉政建设“两个责任”落实这一关键环节，持续加强企业党风廉政建设。要根据党风廉政建设责任分工，认真抓好两级领导班子成员“一岗双责”的落实;要加强班子民主决策机制落实，不断完善审计监察机制，不断健全完善领导干部管理监督体系。