日前，《人民铁道》、《中国中铁》先后报道：中铁四局电气化公司荣膺2009年火车头奖杯。对于公司获得中华全国铁路总工会授予的铁道部最高集体荣誉奖项,了解公司近年来发展历程的人说,公司这几年真不容易。

近年来，铁路建设市场风云突变，特别是大标段、总承包的营销模式，使公司面临前所未有的冲击。与国内同行一样，在两大电气化专业集团的夹缝中求生存、求发展。特别是2008年以来，由于市场的不明朗、不进则退的局面进一步突出。而随着环境的变化，企业原来发展的优势不再，“四电”项目小、产值低与配套管理人员多、成本高，铁路“降造”和“甲供料”及社会对质量、安全、工期、环保要求的进一步提高，无不给不堪重负的成本管理增添了更大的压力。这其中，包括“四电”和土建在内的三大在建亿元项目都同时亮起预亏的红灯，企业效益也受到拖累，一时间员工议论纷纷。

2008年4月，刚到任的公司董事长、党委书记袁敏在和总经理徐毛宏及公司其他班子成员交流后，开始对企业进行调研、把脉。 

从“心”开始 

“公司要发展，要靠项目出效益……”“我们要以创造企业利润为前提，避免片面追求产值，忽视项目利润……”、这是公司党委从2008年6月份开始的“企业要发展，我们怎么办”大讨论活动中员工提出的建议。一时间，从基层班组到公司机关，从刚上班的新员工到离退休老员工都在谈论企业存在的问题，都在思考怎样才有促进企业发展。有的人在反思，为什么会出现活干得多了，效益反而没有明显增长的情况，有的人在追问，办公设备越来越先进而工作效率不高的情况还常有出现？强烈的责任感员工的使一条条讨论信息从基层、部门汇集到公司党委办公室。

大讨论活动刚一启动便形成了上下联动、星火燎原之势。大家围绕企业的发展战略、产品定位、核心竞争力以及生产、营销、改革、管理、党建思想政治工作等问题各抒己见，约1100名员工参加了此次活动，3000字左右的文字提案就达43篇，合理化建议达110条，为企业发展献计献策的言论信息在公司内部网络平台上发布。有人说通过这次大讨论活动重新看到了企业的希望！ 

集体的力量是无穷的，群众的智慧是无尽的。大讨论活动像一个磁场，吸引了大家的参与热情，并释放出巨大的能量。通过调研和讨论，大家紧紧团结在公司党委的周围，员工求生存、求发展的愿望也越来越强烈，企业发展的思路也越来越清晰。形成了：“以四电专业为主，进一步做强做大四电专业；同时发展和四电专业相关联的城市轨道交通、高速公路机电安装专业;根据公司的发展实际，适度地发展土建专业；凭借局优势‘借船出海’，发展海外项目，积极实施‘走出去’战略”的发展思路。

为促使在公司形成多劳多得、创造效益光荣的氛围，公司党委提出了“劳动伟大，赚钱光荣”的价值观。促进员工在为企业创效益、树品牌的同时，实现自己更多的劳动报酬、更高的发展空间。

而有了理论指导的企业运营，就像在暗夜里有了一盏明灯。 

二次创业百战多 

为破解市场营销被两大电气化局垄断的局面，公司制订了紧盯高速铁路市场的营销策略。加强科研、施工、营销三者之间的配合，提出了依托在建项目滚动发展，使企业在目标施工区域扎得进、站得住、长得大，其中经过公司几届领导班子的精心培育，公司一跃成为铁道部仅有的“高速铁路站后施工三大团队”的成员。

进入当年下旬，国际金融危机波及海内外，国家加大内需，在国内建设市场掀起投资高潮。公司适时而动，通过依托局“一体化”营销和与业内兄弟单位的“强强联合”形式中标了上海动车段、杭州东站改造工程、昌九城际四电集成大工程，为公司超额完成营销任务奠定了条件。 

没有效益的企业难以在市场立足和发展。为化解企业效益滑坡的局面，公司在分片负责的基础上重点推行班子成员管理“高危项目”，董事长到广东地铁了解区域滚动发展情况、总经理深入乐巴项目蹲点、党委副书记上东北片区开展工作…，每名领导班子成员都有直管项目，按照公司董事长、党委书记袁敏的话来说，公司领导不止应把80%的精力放到项目上，而且还要管出成效。

为完成业主交给的施工生产任务，公司通过对工程项目状态进行分级管理，加强内部挖潜、打破常规等方式，促进施工生产有效开展。为确保合宁客专线顺利通车，公司临危受命，紧急调集分布在三省区工点的精兵强将，仅用10天时间就完成了原先三个多月才能完工的“合肥客技站信号改造工程”，受到原上海路局局长吴强的肯定；上海动车段信号工程6站、8区间同时开通，是公司成立以来一次开通最多的信号工程，业主高度关注；武昌站信号开通施工，武汉局领导在现场每30分钟打电话向铁道部汇报一次，当天顺利、提前开通，武汉铁路局给公司发来了开通贺信；原先干扰最大、屡受天灾人祸影响的乐巴铁路土建项目，经过内部大力整顿和外部协条，施工生产开始步入可控轨道，节点工期取得节节胜利。

在施工生产取得进展的同时，公司员工以二次创业的精神推进企业改革，经过公司党委的充分酝酿一项项改革措施应声而出。从强化对领导干部 “创效能力”以及 “民主评议”为主要指标，推进人事制度改革开始，公司练内功、抢市场，一手抓管理、一手抓产业结构的调整，从人员调配，到“四电”主业、“轨道交通、高速公路机电安装和土建专业” 推行了一系列的改革。

随着上海分公司、机电分公司、广东分公司等的成立，根据专业和施工地区的分公司促进区域滚动发展和专业化发展，先后确立了东北、华南、华东、西南市场，形成上海、南京、广州、沈阳区域的轨道交通市场的局部优势；公司的施工产值从2004年的5.15亿增长到2008年的8.51亿元；新成立了法事部、物机部、审计部；加强对企业风险、物资、审计的管理力度，而阳光采购、全过程审计管理、强化“双清”工作等一系列措施又随着机构的调整产生了良好效益，仅实施阳光采购这项制度共集中招标签订合同近2亿元，全年降低物资采购成本2400余万元，这相当于几个小“四电”项目的建安产值！

和谐理念促发展 

“要让企业的发展普惠民生，一定要把为员工办实事、办好事的工作办实、办好。”公司董事长、党委书记袁敏说。

 “有的员工还住在三、四十平方的基地老房子里，我们一定要想办法把基地建设的欠账补上。”公司总经理徐毛宏说。

合肥住房建设、蚌埠大板楼旧房改造工程、新、老机关住房改建计划，随着公司启动的“安居工程”计划，员工看到了安居乐业的曙光。

仅2008年，公司投资100余万元对员工住宅安装了天然气，惠及阜阳、淮南、蚌埠地区的508户职工家庭；投入24万元用于“三工建设”及员工旅游休养；兑现10万元用于“三不让”承诺；大力开展送温暖、送清凉活动；实施员工“安康计划”；为全体员工接种乙肝疫苗；为女工提供妇科检查，并将妇科检查频率定为每年一次。福利待遇的改善维护了员工队伍的稳定，激发了员工的生产积极性。

为把员工的待岗率控制在5%以下，公司开办了炊事员培训班，让员工掌握一技之长尽快上岗。

针对在“企业要发展我们怎么办”大讨论中反应较多的“项目兑现”版本多、不及时、影响项目管理班子积极性的问题，公司公司在资金紧张的情况下，还是拿出一千多万元对以前项目进行了集中兑现，极大地调动了项目经理部的施工生产和二次营销的工作热情。

而今跨步从头越

2008年以来，公司紧密围绕施工生产、大力开展以“单位夺红旗，个人争立功”、“大干120天”为主要内容的劳动竞赛等活动，各项工作取得了突破性进展。公司全年完成新签合同额近18亿元，是局下达计划的240%；完成企业营业额8.5亿多元，是局下达计划的106.5%；安全质量得到有效控制，全面完成了局下达的各项经济任务。

截止今年6月30日，公司实现安全生产3948天，荣获局安全生产先进单位第一名；获得“安全文明工地”称号9次；获国家、省部级、总公司级优质工程奖共14项；其中乌鞘岭隧道荣获国家建设工程鲁班奖，浙赣铁路电气化提速改造工程获得中国土木工程詹天佑奖，贵州镇胜八标高速公路土建工程荣获国家级环境保护优秀工程；获得国家级工法1项，完成公司技术标准体系108个。

如今，在学习实践科学发展观活动中，公司在高速铁路“四电”专业施工占有一席之地的基础上，提出了力争在四电主专业上有新的突破，在滚动发展上有新的突破，在公路机电市场有新的突破，力争在国外市场和土建市场有新的突破，努力成为一流的电务施工企业的新思路。

长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。经过电气化人的几代耕耘，公司员工又站在了发展的新起点。