“正视困难，再创辉煌，努力打造一流电务施工企业” 主题教育宣讲提纲之四

必须强化企业管理，增强项目创效赢利能力

建筑企业是微利行业，同时，我们又是大型国有建筑企业，管理摊子大，社会责任重，如果我们不能把控好有限的利润空间，那么，我们企业的持续稳定发展就会受到挑战，员工的各项福利待遇就难以保证。所以说，找好活、干好活、创好效是我们构建和谐企业的关键所在，更是我们“正视困难，再创辉煌”的必然选择。

一、增强项目创效赢利能力的重要意义

由于能源、原材料价格高位运行，多次加息后企业融资成本显著上升，造成企业成本压力不断加大，经济效益逐渐下滑。这是当前我国国有企业和民营企业普遍面临的问题。所以说，在我们企业发展过程中，只有全面提升企业管理，切实增强我们项目的创效赢利能力，我们企业才能实现持续稳定发展。

1.增强项目创效赢利能力是打造一流电务施工企业的根本前提。公司第二次党代会提出了要打造一流电务施工企业的目标，这是基于我们发展的需要，是一种目标，更是一种使命和责任。打造一流电务施工企业，就必须要一流的经济效益作支撑。近些年来，我们通过进一步提升营销质量、加大管理力度、合理分配资源等一系列手段和措施的实施，企业经济效益有了明显提高，企业的积累有了很大的增长，企业抵御市场风险的能力以及和谐企业建设都有了长足的发展。特别是在去年铁路市场建设资金短缺、工程大面积停工的异常严峻形势下，我们并没有出现“揭不开锅”的情形，关键原因就是我们有着一定的积累，还有“余粮”可以过冬。但是，我们绝不能一味地“沾沾自喜’，而是要格外地认识到，无论什么时候，我们都要把管理工作抓好，把项目的创效赢利能力提高了，我们才能够处变不惊，才能够保证发展质量，才能够持续推动企业保持一流电务施工企业的能力。

2.增强项目创效赢利能力是保证企业发展质量的关键所在。评价一个企业发展质量，其中一项关键指标就是效益状况。随着市场的发展和企业自身的成长，以前那种向规模要效益的思路应该加以修正，向管理要效益、向质量要效益才是我们立业的根本。前几年铁路市场的大干快上，确实给我们建筑企业带来了前所未有的利好，一时间大家仿佛有着干不完的活。为了在有限的时间内把活干完，继而再去抢更多的活，很多企业就可能不计成本地上人、上设备、垫资金，看起来到处都是一副热火朝天、人喧马嘶的繁忙景象。可是我们有必要认真想一想，在这种热烈场面的背后，我们得到了什么?又失去了什么?我们得到的可能是一些规模的攀升和数据的增长，而我们失去的有可能是资源的浪费和管理的退步。如果我们辛辛苦苦干了二十个亿的活，只赚来一个亿的利润，而我们要是只干十个亿的活，同样能赚来一个亿的利润，可想而知，我们会节约多少人力物力。所以说，事物的好坏往往具有两面性，当前的市场萎缩，从某种意义上说，对我们并不见得就是一件坏事。相反，活少了我们可以有更多的精力去思考发展战略、去谋划管理创效、去更有效地组织施工生产。也只有这样，我们的创效赢利水平才能更上一层，企业发展质量才能得以保证，才可以避免大起大落的发展风险。

3.增强项目创效赢利能力是保证企业和谐发展的内在因素。构建和谐企业需要物质基础作支撑。保持员工收入的持续增长、增加员工的福利待遇、改善员工的工作生活环境等等，这些都需要企业有良好的积累，否则入不敷出，企业想为员工办好事也是心有余而力不足。随着社会经济的发展和社会的进步，我们每一个员工对物质、精神的需求也将逐步加大，这也要求企业只有更好地创效赢利才能保证员工的正常需求，也才能够推动企业和谐发展。

二、要抓住项目创效赢利的重点环节

工经工作是企业创效赢利的龙头，我们电气化公司在工经管理方面迈步较早，取得了一些成绩，积累了一些经验，为企业持续稳定发展做出了贡献。但是，由于传统管理思维的局限和责任主体的不明确，我们部分项目对工经工作的重要性还没有深刻认识，“只会干，不会算”或者“先干再算”的现象和思维还在一定范围内存在，直接制约着项目的创效赢利能力。要解决这样的问题和矛盾，就必须要在观念上破旧立新，在制度上健全完善，在责权上界定清晰，在利益分配上科学合理。

（一）要保护好项目的创效赢利能力

1.牢固树立“劳动伟大，赚钱光荣”的理念。各级领导干部和全体员工要牢固树立 “劳动伟大，赚钱光荣”理念，以项目管理为主抓手，从效益的源头抓起，狠抓过程控制，广泛开源节流，努力提高项目的创效赢利能力，保证企业效益和员工收入的稳步增长。要在领导干部中不断强化“以效益论英雄”的业绩观，增强项目管理创效的意识。领导干部应该做创效赢利的表率，用领导干部的模范带头作用，把广大员工的创效理念统一行动起来，营造全员创效赢利的热烈氛围。

2.建立一支精干高效的工经管理队伍。目前公司工经队伍专职少，兼职多，特别是在基层项目成立工经部的只有少数几家，同时，大部分工经管理人员专业知识面有限，制约着企业的效益和发展。所以，当前一方面需要从公司层面组织开展工经人员的培训，另一方面需要项目真正重视工经人员的培养和选拔，真正把那些热爱工经工作、具有培养前途的专业人才充实到工经队伍，而不能把工经岗位当成一种安置性的、照顾性的辅助岗位。

3.健全规章制度，严格奖惩办法。近年来，公司的工经管理制度虽较为完善，但是我们的制度建设与当前的高铁建设甚至铁路既有线改造建设的要求相比，与铁路大建设时期悄然逝去后公司要大力发展路外、国外工程和铁路专用线工程环境的要求相比，我们的管理办法还不能完全配套和适应。因此，我们必须要紧跟实际，进一步修订涉及变更索赔管理、责任成本控制管理、工程劳务分包、计量结算管理、拆迁工程毛利率确定、内部定额标准的修订和国外工程的物机管理等多方面管理的制度，为规范行业运作提供保障，为前瞻性地管理好路外、国外工程项目提供保障。目前，公司已经修订出台了《电气化公司调概索赔管理办法》，这个管理办法是针对当前建筑市场形势变化而修订完善的，具有较强的针对性和操作性，各项目特别是项目主要领导要高度重视，认真落实。

（二）加强项目的预算管理，在过程中控制成本支出

1.抓好预算管理的三个阶段工作。一是要抓好事前的成本预测和成本决策。首先必须对项目进行充分的市场调查：包括工程的地质地理状况，材料价格和施工环境等。其次，按照有关规定认真编制成本预算，作为项目预算控制的目标。二是抓好事中的成本预算和成本控制。首先，要加强对材料的控制。其次，要加强对人工费开支的控制。第三要加强对施工机械费用的控制。此外，还要对安全、质量和管理费用进行控制，并通过技术革新、技术改造，以提高劳动生产率，缩短施工工期，减少成本投入。另外，在过程中还要对每个阶段进行经济活动分析，对构成成本要素的价格进行对比，并进行分析，找出成本超支的原因，制定措施进行纠偏。三是抓好事后的成本核算、成本分析和成本考核。首先，在施工过程中对已经发生的各项成本和费用正确进行归集、汇总和分配，采取定期和不定期的办法进行成本分析，通过预算成本和投标价格的分析比较，找出成本节约和超支的原因，为以后项目的成本控制提供依据。其次，通过成本核算和分析，把准确、可靠的会计信息资料及时提供给企业管理者，作为今后企业在同类型工程项目的投标中确定投标价格的参考，考核兑现奖惩。

2.做好方案优化。施工方案的优劣，关系着成本的高低。要真正有效地控制工程成本，就应该把工作重点放在前期工作上，在完成市场研究以后，各项目要结合项目实际情况，在满足生产的前提下，遵循“效益至上”的原则，进行多方案比选，选择既能节约成本又能满足现场施工的方案。通过方案优化，使人员和机械的配置更加合理、物资到位更加科学，工艺流程做到尽量简单，从而节约大量资金。

3.实现工经与财务的无缝对接。以财务指标体系和会计核算方法为导向，以项目管理规律和工经业务规则为基础，重新优化内部管理流程，使工经业务与现代财务管理规则相适应，切实解决合同评审与收益确定不挂钩、责任预算与财务预算不兼容、成本计量与资金支付不接轨等问题，最终实现管理无缝对接和业务系统集成。

（三）集中精力抓好二次营销工作

1.进一步提高对二次营销重要性的认识。二次营销是我们实现创效赢利目标的最关键环节。因此，公司各级领导干部都要充分认识到二次营销工作的重要性，在思想上树立起二次营销事关项目盈亏、事关项目成败和事关企业兴衰的认识;在行动上按照公司统一部署，明确责任分工，上下联动，全面出击，集中力量，整合资源，认真策划制订变更索赔和二次营销方案。

2.要完善二次营销工作机制。效益目标是企业的核心目标，是我们开展任何工作的中心和落脚点。一是要强化二次营销工作责任制。项目经理作为二次营销工作的第一负责人，要在思想上充分认识到二次营销对于项目创效的作用：不仅差的项目要通过二次营销扭亏为盈、创收创效，好的项目更要增强责任感、克服惰性，抓好二次营销工作，增收增效，对企业、项目及个人的发展都有很大的意义。二是要完善二次营销的组织保障。要调整驻京办事处的职能，加强与铁道部高层的公关，在业务上加强沟通，在信息上先知先觉，变被动为主动。要从协调好一次营销与二次营销的关系入手，建立起公司相关部门与项目部在源头和过程中协作机制，加强二次营销工作的预见性、规划性、科学性。三是要明确二次营销绩效考核。我们要在工作机制顺畅的基础上，进一步理顺公司相关部门、办事处、项目之间的责权利关系，有效建立起相应的绩效考核制度，最大限度地调动各环节的工作积极性。

3.要抓好二次营销关键环节。一是要提前介入，超前谋划。在一次营销过程环节，要提前介入设计过程，全面了解设计意图，准确掌握基础资料，合理确定投标方案。在施工图设计中，要密切保持与建设、设计单位的联系，注重事前交底、事中交流和事后沟通，为今后设计变更、调整方案和降低投入打好基础。二是要加强一、二次营销的对接。项目中标后，要积极做好两次营销之间的交底，认真研究施工合同，结合现场的实际勘察，分析找出二次营销的切入点。公司相关部门、项目部要加强协调沟通，根据项目状况着力研究施工合同条款、分析投标报价、熟悉投标承诺、预测项目成本，制订明确的二次营销方案，策划对设计、业主、监理开展二次营销的方法、策略以及介入时段。三是要加大二次营销工作力度。工经部作为变更索赔总牵头部门，要统筹规划好所有项目的二次营销工作，加强全公司二次营销的组织协调，全过程督促、指导、追踪项目二次营销工作的开展。项目部要加强内业资料的管理，积极与业主、设计、监理进行沟通、签证，做到基础资料完备、手续完善，有理有据地开展工作。

（四）要进一步加强合约管理

项目在管理过程中，需要和方方面面打交道，包括和建设单位、协作队伍、材料设备供应商以及分包单位等，牵涉到较多的法律责任和利益分成。这就要求我们要有一套规范的合约管理制度，才能有效地维护好企业的经济利益和规避法律风险。一要切实加强合同管理工作。一诺千金不如一纸合同，我们规避法律风险的最好手段就是要科学地签订好合同。但是，我们有些领导对此认识并不深刻，在工程承包合同或者分包合同中草率简单，不注重细节，不具有超前性，过分相信“感情”，往往在过程中发生了纠纷有口难辩，眼睁睁地被人宰割，造成项目效益的直接流失。目前，公司已经成立了合约部，各项目要加强和合约部的配合，及时通报和反馈需要签订合同的意向，在合同签订前要高度重视合同条款的研究，外部合同条款要慎之又慎，能明确的条款都要明文规定，要尽可能多地考虑各种可能影响履行的因素。坚决杜绝“先使用，后签合同”的行为。二要彻底杜绝大包现象。采取大包方式，其实是一种饮鸩止渴的举动，风险极大。一方面带来的法律风险巨大，另一方面效益流失巨大。各项目主要领导一定要提高认识，坚决不能置企业利益于不顾，擅自把工程大包出去。

三、强化项目管理，深入挖潜项目创效赢利能力

前不久，国务院国资委专门召开了中央企业管理提升活动视频会议，专题研究解决央企利润普遍下滑的问题。在会议召开前，国资委相关专家进行了调研，认为央企利润下滑的直接因素是受国内外经济形势的影响，造成收入降低，成本增加，而深层次的原因是管理的低下，造成创效赢利能力的羸弱。提升项目创效赢利能力是一项系统工程，它贯穿在项目的整个管理过程中，需要从各个环节进行挖潜，需要每个员工在各自的岗位上共同努力才行。

1.要完善项目管理机制。一是要在完善“委托代理机制”上下功夫。作为委托人的公司与作为代理人的项目之间总是会出现冲突。公司总是希望项目行为能够以公司整体的、长远的利益为出发点，而项目往往要考虑许多非利润因素,两者的目标并不完全一致。这是不能回避的现实，解决这个矛盾，一方面需要各级领导干部树立公司大局的意识，另一方面需要从公司层面进一步考虑如何从制度建设和管理机制上弥合两者之间的差距，找准公司和项目之间的利益平衡点。二是要在夯实基础管理上下功夫。去年，在企业生产规模收缩、各项资源相对宽裕的情况下，部分单位在基础管理环节出现问题的现象有所抬头，给企业造成了负面影响。究其原因，是项目领导班子思想上的麻痹大意，没有把公司制度的要求放在心上，也反映了相关部门在业务监督检查上的缺位。公司在安全质量、生产经营等各方面的制度要求，是经营管理有序、经济效益显著的基本保障，是项目经营管理的“基本法”，要做到不折不扣地执行。三是要在狠抓执行上下功夫。项目要根据公司制度细化完善，但公司确定的原则不容突破，不能搞各自为政、自说自话。项目制度执行力的提高关键在项目领导班子，尤其是项目经理，同时公司分管领导、相关部门也要履行好监管责任。

2.要落实好项目管理责任。近年来，在企业规模扩张的同时，部分项目赢利水平得到了很大提升，但总体上项目毛利率水平徘徊不前，个别项目甚至出现滑坡。从根本上讲，还是管理责任没有落实到位，是项目班子的问题，更进一步的说就是项目经理的管理责任没有落实到位。今年企业的处境仍然比较困难，项目领导班子要进一步增强危机感和紧迫感，认真执行公司出台的各项政策，在合法的框架内想尽一切办法确保在建项目获得更大的经济效益。今年也是公司实现既定发展思路的关键一年，不仅要全力确保年度各项目标的全面完成，也要进一步加大向管理要效益的力度，确保企业在困难期的持续稳定发展。公司在海外市场还处于起步阶段，生产经营环境复杂，我们的施工经验、管理经验还有待提高，要通过在手项目的优质运作为下一步海外市场的开拓搭建良好的发展平台。这些都是考验项目班子素质高不高、管理能力强不强、创新能力够不够的试金石。从公司层面来讲，要把好项目领导班子的选拔任用关，要加强对项目领导班子的考核与奖惩，要进一步优化组合项目班子的配备。特别是在考核激励方面，要做到“用得好、管得住”，努力形成“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的机制。

3.要牢固树立过“紧日子”的思想。去年以来，公司主要领导在多种场合都强调了过“紧日子”的现实意义，并采取了一些具体的措施加以保证，为应对当前的困难形势起到了一定的作用。但是，花费大手大脚、铺张浪费、不讲节俭的现象在企业中还时有反映;而一些做事讲所谓“大气”、不见成效的无谓开支等现象，更是令人痛心。牢固树立过紧日子思想，对于各级领导干部来说，一定要坚持厉行节约、精打细算，严格把关，少花钱多办事、办成事，注重每个管理环节，控制效益跑、冒、滴、漏现象，把有限的资金、物力用在刀刃上，用在企业发展上。牢固树立过紧日子思想，对于普通员工来说，就要立足岗位，多谋降本之策，多行增效之举，从身边做起，从点滴做起，时时讲节约，处处见节约，通过日常工作和生活行为，做到节约一度电、一滴水、一张纸、一分钱。过紧日子不是短期行为，是长久之计，只有长期的矢志不移地过紧日子，才真正让我们从思想到行为养成良好的工作与生活习惯，才能真正达到目的。

总之，提高创效赢利能力，需要制度的保证，更需要全员意识的增强，我们只有切实把项目的创效赢利能力提升了，我们才能取得“正视困难，再创辉煌”的发展业绩。