“正视困难，再创辉煌，努力打造一流电务施工企业”主题教育宣传提纲之一

必须正视企业发展面临的困难，时刻保持清醒的头脑

为了适应企业面临的新形势，公司党委按照“一年一个主题教育”的思路，今年在全公司开展了“正视困难，再创辉煌”主题教育活动。本文从分析企业面临的内外形势入手，结合公司领导班子成员在年初工作会上的讲话精神，阐述了当前企业发展面临的挑战和机遇，使大家对企业当前面临的困难有清醒的认识，做到在困难面前不悲观;使大家能够在市场的变化中看到新的发展机遇，做到在机遇面前不懈怠。

一、经济发展方式转变促使我们理性看待市场发展趋势

从目前国家经济社会发展现实来看，十二五期间将是我国经济发展方式发生深刻变化的五年，也是基建行业面临深刻变化的时期。

1.国家宏观经济政策发生了根本性的转变。去年出台的十二五规划的基本主调就是“调整经济结构，转变经济发展方式”，这也将成为未来几年甚至更长时间里国家的基本发展战略。在过去的十年，我国经济发展的主要推动力是靠政府主导的扩大基础建设投资拉动的(2011年，我国经济总量达到47万亿，70%以上是基建投资和外贸实现的，居民投资、消费需求严重不足)，既造就了建筑产业膨胀式发展的十年，同时也积累了大量的社会问题。长期以来，我们一直试图用农业社会的管理方式来驾驭市场经济，事实表明其所引致的问题很多。引用经济学家张维迎的话来讲“我们离市场经济还有200年”，所以经济发展方式的变革是必然而深刻的。认清这种发展大势，对于研判行业未来发展趋势、寻找新的发展机会具有很强的引导作用。

2.基建投资规模将会更加理性。作为发展中国家，我国的工业化、城市化进程仍然会继续向前发展。但由于前期积累的大量信贷和地方债务，宏观政策在抑制通胀与保持金融稳定之间面临两难抉择，造成基础建设的融资规模缩小，建设资金短缺现象将在一定时期内难以改观，企业发展面临着很大的财务风险。在这样的形势下，以政府主导的基建投资规模将逐步回调，基建总盘子会逐渐回归合理的水平。随着市场体制的逐步完善，民间资本进入基建领域的规模会逐步增大，新的市场环境和竞争模式对传统企业来讲也是很大的挑战。对于依靠铁路市场的企业来讲，面临的困难和风险会越来越大，增强企业竞争力、调整市场结构是企业的当务之急。

3.宏观经济仍将继续保持总体向好的趋势。对于中国这样大的发展中国家来讲，保证相当的经济增长率，对于增强国家实力、保持社会稳定，具有根本性的作用。未来，工业化、城镇化进程的持续推进，继续优化东部发达地区城市群经济社会功能，弥合东部与中西部发展不平衡等问题是维持整体经济发展的关键，围绕深度城市化、城市群建设的基建配套仍会大规模展开。根据国家“十二五”规划及中央经济工作会议的精神，到2020年我国经济持续发展的主旋律没有变。总体来看，企业发展的大环境是挑战和机遇并存，转型期有阵痛，也是迈向更高发展阶段的必然道路。

二、产业政策的调整给企业发展带来新挑战和机遇

在经济发展方式调整的大背景下，基础设施建设将进入平稳理性的轨道。未来，基建行业形势在投资结构、投资区域上的新变化，在对企业发展产生冲击的同时，也会带来新的市场机会。

1.从铁路向非铁路转移。去年，铁路市场因“7.23”事故而紧急刹车，只能看做是铁路市场进入调整期的诱因，未来铁路市场将进入调整期，建设规模、速度都会更加理性。今年，铁道部计划投资的4000亿，基本用于在建项目，新建项目十分有限。但是，铁路市场站前已开工项目的后续四电配套项目从今年开始将会平稳推进，部分站后配套也将陆续招标。铁路标准和速度的降低，四电集成项目可能会打破两个电气化局的垄断，未来的铁路四电集成项目进入的几率增大。因此，在未来几年，我们在保持相当铁路市场份额的同时，要把市场的重心转移到非铁路市场，以保障企业的健康稳定发展。但是我们也应看到，铁路建设速度放缓势必使更多的铁路施工企业大量涌向地铁、专用线以及公路交通工程市场，使得非铁路营销的竞争趋于白热化。

2.从东部向中西部转移。铁路建设的中心将向中西部转移，但东部经济发达地区的市政建设速度将进一步加快。经过几十年快速经济增长，东部地区城市密度、人口集中度都达到了前所未有的高度，围绕城市集群、完善城市市政基础设施配套等建设逐渐会步入高潮，城际快速通道、轨道交通、路网建设、水电配套等项目潜力巨大。未来几年，国家西部大开发、“十二五“规划的批准实施，将惠及十二个省(自治区)。西部地区将继续把基础设施建设放在优先发展地位，连接东西的能源通道建设、西部能源富集区的铁路专用线建设空间很大。西部欠发达地区还将积极发展现代能源产业，优化完善区域、省级电网和农网改造，大力发展水利水电和环保产业，加强水利基础设施建设等等。中西部高速公路和一级公路建设将继续保持一定速度。按照目前高速公路的在建情况和投资计划，每年将保持3000亿元左右的投资规模。这些领域将给我们提供良好的发展机遇。

3.从国内向国外转移。在国内建筑行业产能过剩的条件下，走出国门拓展海外市场的需求相当紧迫。安哥拉项目是我们第一次“走出去”，现实困难和未预见因素非常多，我们在思想上要有充分的认识，在行动上要做好准备。首先要认识到当前形势的艰巨性。根据局要求，公司安哥拉项目今年要全部完成，产值要完成近10亿元。这么大的单体施工量，这么短的施工工期，即使在国内都是相当惊人的。再加上我们海外项目管理和施工经验匮乏，各项生产要素供应难度大，面临的任务非常艰巨。其次要动员全公司资源支持海外施工。目前，安哥拉项目的确存在很多困难，项目部和有关部门也做了大量工作。但公司的海外市场刚刚起步，大家都没有现成的经验可供借鉴，我们要把眼光放大、放远，多积极主动地学习先行者的经验。全公司上下要动员起来，在思想上、行动上全力支持安哥拉项目，做好随时支援安哥拉项目和海外施工的准备，确保打好海外发展的第一仗，努力实现“经济效益、企业信誉、人才培养”三丰收。再次是要从发展战略的角度看待安哥拉项目。海外市场发展是优化企业市场布局的需要，要把安哥拉项目建设成公司海外发展的桥头堡，通过安全优质地干好这个工程，把我们的海外实力、海外经验、海外信誉等培育起来，为海外市场的进一步发展奠定基础。海外市场发展是适应当前市场形势的需要。随着宏观政策由“投资拉动型向消费需求型”的转变，国内基建市场将回归常态，走出去是我们保证企业在困难期健康平稳发展的重要选择，并直接影响公司2012年的整体发展和经济效益。海外市场发展是实现局“大海外战略”的需要。公司这些年的发展，一方面是我们自己不懈奋斗的结果，也得益于“背靠大树好乘凉”的优势。安哥拉项目干得好与坏，直接影响着局安哥拉项目的最终结果。如果安哥拉项目有任何闪失，有可能使公司的海外发展战略遭受重大打击。所以，不管面临的困难有多大，安哥拉项目“只能成功，不能失败”。

三、市场营销的龙头地位需要进一步巩固加强

经济趋势变动和行业态势转变，给企业市场营销带来严峻挑战。

1.铁路市场变数增大。铁路投资急速刹车和清理整顿使铁路配套项目招标、评标方式发生变化，铁路新的评标办法尚未最后确定;站前已开工工程的后续四电项目，由于资金紧缺和设备制式选定模式争议，招标日程还不确定;铁路今后建设的管理模式和发展模式尚不明朗;如果铁道部对近期招标项目仍然使用摇珠式招标，中标的偶然性和不可控将继续存在。

2.营销结构性矛盾突显。随着国家投资方向的转移，建筑市场发生了结构性变化。西部大开发、水利水电、国家智能电网、市政建设等新兴领域，我们还没有做好充分准备，特别是在我们以前很少涉足的新领域、新区域，市场资源短缺，市场开拓需要投入更大精力和财力。同时，我们在介入方式、资质、业绩、人员和技术储备上还没有优势，尤其是电力承装(承修)许可证直接阻碍了公司进入电力行业。去年，尽管我们城市轨道交通工程承揽任务总量比以往有所增加，区域也有所扩大，但除了在信号安装及机电安装市场有一定的竞争优势外，在通信、供电及接触网等领域差距还很大，在业内的知名度和竞争力都很小，基本属于第二梯队甚至第三梯队。地铁供电和接触网项目更是陷入了无业绩过不了资格预审、过不了资格预审又无法投标的恶性循环。在高速公路机电市场，我们与地方业内交通系统的企业相比，人脉资源、市场业绩等竞争优势不明显。这个领域参与竞争的企业多，在体制上、市场运作上的灵活性也比国有企业强得多，竞争非常激烈。

3.项目营销整体水平有待加强。对部分项目的营销没有提前运作，特别是项目前期的营销策划缺乏科学性、系统性和实效性，表现在策划不细致、不到位、流程脱节，标前评审粗糙、随意、简单，信息不准确、不及时、不顺畅，营销人员和编标人员协调时有不顺，项目跟踪和相关人员的公关工作蜻蜓点水、简单肤浅、不深入不扎实等问题。

4.专业营销人员严重不足。编标人员少、临时抽调人员不稳定等造成标书质量下降，低级错误时有发生。对外营销人员的不足和能力的参差不齐，导致有些重点项目跟踪不扎实、不到位，建立高层有用、长期稳固的人脉关系较少。海外营销人员和专业人员严重短缺，影响了项目的运作质量和赢利能力，制约了营销规模的长期维持和继续扩大。

5.进入新领域面临着资源瓶颈。公司党委从既定发展思路出发，提出“积极向新兴产业关联专业延伸发展，并努力取得相关的资质和业绩，提高市场占有率，降低企业发展风险”的新要求，结合当前建筑市场发展的大趋势，我们在新兴产业的人才、技术、资质、经验储备上还没有达到相应的要求，相应管理体制变革也没有及时跟进。

四．施工生产、安全质量基础管理还需要进一步加强

面对严峻的市场环境，我们要清醒地认识到目前在施工生产、安全质量管理中还存在的一些矛盾和不足。

1.项目管控手段还有待加强。全局自2005年起开始执行的领导区域分工负责制，形成了党政工团领导齐抓共管的局面，在应对企业快速扩张的形势时取得了很好的效果。但也暴露出一些问题：每个片区或每个项目都有公司领导具体分管，往往导致了公司业务部门在对项目开展检查时有所顾忌，问题不愿多说，不敢理直气壮问责。公司推行多年的季度项目大检查，易于发现问题，但由于其具有一次性特点，导致检查深度和广度不足、整改闭合不及时，对项目管理的真实性揭示不够。且检查人员受专业、经历和岗位分工等因素限制，难以全面、深入、细致地检查出现场存在的深层次问题和隐患，检查效果打折扣。项目部以“迎检”对付“检查”，心存抵触情绪，大检查效果有待提高。对于日常不定期业务检查，由于跟随分管领导检查的习惯性和考虑自去检查的份量不够等原因，使得业务部门日常检查的主动性和及时性不足。

2.项目基础管理水平有待进一步提高。有些单位是班子成员各管一摊，生产、技术、安全一人抓，项目管理力量严重投入不足。部分项目在施工过程中并没有按施工组织设计实施，编制施工组织设计纯属走形式，花费大量精力编制评审的施组形同虚设。个别项目对外协劳务队伍引入把关不严，引入后管控不力甚至失控，造成项目管理非常被动。

3.项目安全质量管理基础不牢。突出体现五点：安全质量管控体系没能正常运转，现实中不少项目部缺少全员参与的氛围，安全质量管理体系的贯彻执行成了少数人的行为，视规范管理为“繁琐”，奉行“口头式”、“救火式”管理。有的项目部虽然编制了相关制度，但是内容空洞或照搬照抄，没有可操作性，安全质量管理制度流于形式。部分项目安全总监定位不准、职责不清，有的项目部让安全总监管生产，背离了岗位设置的初衷。有的项目将低素质的人员安排到安质部门，有的安质人员不从事专职安质检工作，导致安质管理出现真空。

4.安全质量培训教育效果较差。部分项目对安全质量培训教育的认识不到位，组织不到位，培训缺乏指导性，把培训“当做任务来完成”，安全质量教育培训流于形式。

5.营业线施工监控不严。不能严格执行铁路营业线施工程序，对劳务队伍施工缺乏全过程监控，致使安全事件时有发生。

6.对于工程规模小、安全风险小的项目不重视，项目管理不用心，极易产生较严重的安全质量隐患。

五、经济管理水平和创效赢利能力有待进一步提高

在当前的严峻形势下，深度挖掘既有项目效益潜力，是企业健康稳定发展的当务之急。目前，企业经济管理工作还存在一些亟待解决的问题。

1.项目对工经管理的重要性认识不强。有的单位没有认识到工经工作事关项目盈亏和企业成败，工经工作没有纳入到项目管理重要议事日程之中，甚至没有设立相应机构、配齐相关人员，规章制度建设不完善，部门职能不明确，管理流程不严密。甚至还把一些不懂预算和物资业务工作的人员安排到项目经济管理工作岗位上，导致成本管理严重失控，变更索赔、二次经营丧失很多机遇。

2.二次经营意识不强，变更索赔工作开展不力。由于受“重产值轻效益”的传统经营思想影响，变更索赔和二次经营工作存在明显的差距。在建项目普遍有较大的安全压力、任务重、各种检查频繁、分工不严密的特点。现场人员主要的精力忙于施工生产，在变更索赔方面投入精力不足，项目上主要管理人员和业务人员对施工合同、招投标文件、各项预算管理政策、物资管理制度不加以学习、研究、分析。对项目二次经营工作没有筹划，对项目变更索赔没有制订方案，遇到问题淡然漠视，遇到困难嘎然而止。

3.责任成本控制不严格，责任承包体制实施不到位。有的项目经理部未将公司下达的责任成本进行细化分解，未与作业层建立经济控制手段，实施作业队责任成本承包体制。对劳务工费的计量结算尚未建立规范程序，对物资消耗数量的控制从技术工作上未落到实处。造成项目成本控制责任不清、手段不严、成本浪费现象严重。

4.物资核算管理推动不力，材料浪费现象时有发生。物资成本是项目成本控制的主要对象，决定项目的经济效益。公司为进一步加强物资的成本管理，已颁布了《电气化公司工程项目材料核算指导性实施细则》，明确了各级物资管理部门的责任目标和控制措施，从材料的计划、采购、供应、消耗到剩余材料的回收、调济、再利用，建立了一套完整的核算分析体系。大多项目部在推进实施过程中，没有根据管理要求，建立完善核算管理办法，没有定期组织技术、物资、作业队、财务部门开展物资成本核算，实施奖罚考核措施。

5.责任成本管理办法和价格体系亟需完善。随着路外、国外工程的不断开发和发展，公司生产组织结构发生变化、物资材料成本的波动、人工工费支出的攀升、管理成本的投入的增加、专业领域的进一步拓展，现行经济管理政策已不能全面适应项目经济管理的要求，造成项目经济管理时效性不强，可操作性较差。此外，外协队伍管理和定额单价控制一直处于松散管理状态，存有明显疏漏。

六、应对市场交易风险的意识和能力亟待提高

近年来，公司面临的经营风险主要集中在三个方面：工程分包、劳务分包纠纷，物资采购合同履行纠纷，劳动用工纠纷。这些纠纷的相对方均是外部交易对手，矛盾大多集中在合同履行方面，是典型的市场化交易。这些问题的抬头暴露出我们在应对环境变化对企业经营的影响时，思想上缺乏准备，手段上跟不上环境变化的要求。

1.领导人员法律意识不强。今后，随着外部法律环境的不断改善，企业的法律风险只会有增无减。项目管理本身也是对一系列合同的管理，且外部合同涉及到工程分包等重要环节，本身就有很大的潜在法律风险。项目部合约管理到不到位，关键在项目领导思想上重不重视，管理上规范不规范。部分领导干部没有认识到合约管理的重要性，一旦项目合约管理混乱，必然导致项目管理的混乱，导致经济效益流失，甚至损害企业的市场声誉。

2.管理方式存在传统惯性。随着规模的扩大，企业对外部生产要素的使用将会越来越多。过去自己人干活可以通过内部行政管理方式直接管理，现在市场经济条件下的生产要素供需双方是平等的交易主体，双方的权利义务都是依靠合同来规范约束的。我们的很多干部都是经历了企业变革的，但是管理理念并没有随着新环境、新形势彻底变革，导致靠制度抓管理、依法维护自身权益的意识不强，对外交易过程中存在较大的侥幸心理。

3.制度执行力不强。执行力不强是老生常谈的问题。公司每年都要修订大量管理文件，也会更多地让执行单位参与制定的过程，制度科学性也在逐步完善。项目制度执行力差的关键在项目领导班子，说到底还是管理责任的落实不到位的问题。如果长官意志横行，朝令夕改，员工必然不把制度放在心上，执行必定带有随意性。

总之，企业发展的外部环境正在发生着深刻的变化，内部机制体制改革的任务也很繁重。市场的变化对企业来说，短期内会造成相当的冲击，但长期来看又是发展转型的重大机遇，前提是我们在自身综合实力上做好了充分准备，并能够很快适应不断的变化。近年来，公司在发展转型方面做了大量工作，也取得了大量的成效。只要我们坚定不移地沿着正确的发展思路前进，关心支持企业的改革发展事业，坚定信心，团结协作，开拓进取，每名员工都能与企业同呼吸、共命运，就一定能够把我们企业的发展推向更高的层次。